曹红玲:我认为在标准化的基础上，服务体系的标准对内应该是差异化、全场景、动态化，对外应该是产品标签化 。
第一，服务体系要区别设置和管理 。从业态来看，不同业态的客户需求不同；同样的业态，也要根据不同的服务水平进行分类 。不同的格式和层次必须有相应的服务标准体系来保证 。目前，我们的服务体系已经建立了三级质量控制体系 。从集团的角度来看，季度检查将实现全年所有区域的100%覆盖 。从区域来看，要求每个月做城市巡查，每个季度覆盖所有管理单位 。从城市来看，有必要实行周检或月检标准 。在这个过程中，集团主要控制核心指标和要求；对于地区 ， 要结合当地特点，细化延伸标准 。
其次 ， 服务标准要全场景 。我们将为整个场景建立服务标准 。对于不同线路的服务人员，不同空房间、不同场景的具体服务动作 ， 需要设置详细的服务点，便于员工掌握和执行 。
最后 ， 服务标准应该是动态的 。我们会不断优化更新服务体系，让服务成长空，鼓励项目和员工主动延伸服务 。当然，这也需要不断进行服务理念和服务意识的培训，让员工形成一种内化的、自觉的力量 。
另外 ， 对外 ， 服务产品体系要贴标签 。在对外宣传的过程中，其实并不需要详细展示整个服务体系和流程，而是要明确服务产品的核心亮点和特点 。因为业主不需要也不记得物业公司一周修剪多少次草坪 。如何让客户清楚地认识和记住融创服务及其特色，是我们服务体系和品牌体系的努力方向 。
人才组织层次
引导员工“用心用情”，“自信投入”
融创服务目前的人才结构是怎样的？
曹红玲:我们在人才方面分为以下几个层次 。首先是关键人，大致分为一级关键人和二级关键人 。随着企业的快速发展 ， 对核心关键人员的综合业务能力要求越来越高，包括统筹管理的能力和带团队的能力 。一级二级重点人更多的是在这个方向培养和发展 。
其次，我们的长期人才计划——“融誉活”制度 。荣盛的定位是培养未来的中高层管理者 。过去我们把员工直接放到岗位上，却发现人才梯度跨度太大，这种适应和生存其实是冲突的 。2020年我们调整为“6 6 9” 。第一个“6”是指前6个月在不同职能中心的实习和培训 ， 帮助他们了解集团和区域的整体管理思路，平台的职能定位等 。第二个“6”是指6个月去项目各个岗位全面直接了解一线业务和客户需求的痛点；最后一个“9”是指9个月的定向培训 。在磨炼的过程中，帮助他们对业务和集团的战略方向有更全面的认识 ， 真正认同行业 ， 为未来深耕业务 ， 走向管理岗位，从就业的起点做好准备 。
对于我们内部的骨干 ， 在专业能力和基础管理能力方面，我们会做内部制度、流程制度等方面的培训 。此外，还会有不限于专业培训的外部培训，包括行业趋势、管理能力提升等 。，内外融合将增强我们中层管理人员的实力 。
对于基层来说，希望以后在职业院校和职业培训的方向上有一些尝试和突破 。因为这个行业还是需要一些基层的工人，不管是外包还是自营，这些人必须有扎实的技术和操作技能 。
前面你也提到了，服务的实现和落地还是要靠人 。目前整个物业行业各个层面的人员流动性比较大 。融创服务的员工激励方面是如何设计的？
曹红玲:第一，从文化上来说，我们提倡“不断超越客户的期望”，无论是房地产还是物业，就是要把客户的需求放在第一位 。以前物业的定位叫基础服务，而今天的物业服务除了基础服务 ， 可能还包括增值服务 。毕竟客户的需求会随着整个社会的变化而变化 。
至于物业服务本身，我们上市前的服务理念是“用心用情”，也就是说不管标准是什么 ， 员工都要真正把心交给客户，或者说把心放在客户身上，尽心尽力 ， 绝不放松 。上市后，我们坚持“尽善尽美”的品牌理念 ， 也就是说要做到尽善尽美 。“要完美”就是要完美 ， 要完整，也就是你要用心良苦的为客户提供服务 。“致美”就是让客户因为我们的服务而感受到生活和服务的美好；同时，员工对自己能给客户带来的服务感到满意是一种很好的感觉 。
其次，从从业者的角度，我觉得物业行业的从业者在某种程度上是不自信的 。我总是引导员工，所以我不能总觉得自己的工作“苦” 。我应该在这个过程中找到自己工作的快乐、价值和意义 。当然，我认为这不仅仅来自于企业为员工创造的效益，更来自于客户对员工服务的认可 。
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