“我觉得这个产业以前挺自欺欺人的，前后端是分开的，这就产生博弈，违背初衷 。”黎保生告诉*邦，后端一台设备上百万，如果一批订单下来生产完之后发现出错——那可能是一个多月后的事情了，因为出错的产品要一个多月后才生产完成送到客户家里，那么对企业对客户都是很大的损失，“所以我们一开始就给自己一个使命，希望通过技术驱动产业变革 。”
在和两家家居公司聊完后，三维家四位创始人意识到，如果能将前端数字化和后端设备相互打通 ， 不仅能减少材料、人员的浪费，还能规避生产线上的事故，这让他们下定决心深入后端 。
徐明华清楚地记得，三维家的*台机器花费39.1万元，在公司两公里外租了一个厂房，他们把设备运回来，然后将其拆开逐一研究，再组装好，再拆再装，反复如此，为的是测试拆单软件、数控系统 。*终，这台39万的设备还是报废了 。
“我们当时报废了39万的设备，但也是因为它，我们才有可能为客户、为行业创造更大的价值 。”徐明华说 。魔鬼藏在细节中 ， 对于这台设备零部件和操作的摸索，让三维家在制造端有了更深理解 。
“从2016年三维家3D云制造系统正式发布，到2019年，3D云制造和数控系统越来越受到头部品牌认可，这为我们的腾飞打下重要基础 。”蔡志森说，节点协同，数据无缝，才能根本性解决行业的积重难题 ， “核心难点在于环节与环节之间的阻碍，将它解决之后 ， 极大提高生产效率和流通效率，让客户使用更顺畅，而且规模化地、极大地降本增效 ， 幅度可能达到*以上 。”
信息打通 ， 则产业再造 。三维家通过三大软件产品，为家居企业降本增效 ， 助力家居企业前后端一体化，目前 ， 三维家已拥有15000多家品牌企业客户 ， 不仅有欧派家居、志邦家居、好莱客、*厨柜、东鹏瓷砖等家居行业佼佼者，还有日本知名家居家装企业松下住空间、国际*卫浴橱柜品牌科勒、全球领先机器与设备制造商豪迈集团等国际知名家居品牌 ， 同样选择了三维家 。
蔡志森不认同*要做容易的事 。2015年时，他曾拜访一位客户，表达自己想做数控系统的想法，那位客户根本不相信蔡志森能做成这件事 。结果5年后，这位客户开始大规模采购三维家的数控系统，公司的数控机型全部给到三维家 ， 接下来还会有更深度的合作 。
“我们就是‘傻人有傻福’，很多人都有这个想法，但别人耐不住寂寞都跑了，我们也就剩者为王了 。”蔡志森说，无论是拼刺刀还是拼技巧，*就看谁更有耐力 。
从改变人 到改变一个行业
数字化的背后依赖人的能力，蔡志森开始聚焦对组织的思考 。他透露，2015年时三维家曾在组织上摔了跟头 。“当时业务还是在涨，但公司乱成一锅粥了 ， 我们对组织、分工、流程的理解太浅 。”
意识到组织问题后，蔡志森开始寻找人力管理者 。
“有些核心岗位不是培养出来的 ， 而是一些人创造的 。什么叫一路人？以前对这个概念是盲目的，关于组织建设我想得太简单 ， 以为找一个顾问，自己就能学会，后来发现这个事情挺复杂的，就做了坦诚的沟通 。”蔡志森说 。
姜卫红就是蔡志森口中的顾问，2017年正式加入三维家，出任CHO 。不久，蔡志森又迅速引入CFO苏朝晖、营销中心总经理曾冬以及多位总监 。公司规模也从2017年时候的200人增至如今1300人 ， 在人才质量上 ， 每年有数十名硕士加入，比例还在逐年增长 。
行霹雳手段 ， 怀菩萨心肠，这正是蔡志森的行事写照 。
曾冬提到 ， 去年疫情期间 ， 三维家没有裁掉一个人，“我们不希望员工既要受病痛的磨难 ， 还要受事业的风险，这能看出蔡总人性的温度 ， 他身上的领导力，也让三维家整个组织够强、跑得够快 。”
2015年后，三维家已经步入发展快车道，但恰恰是企业快速发展期 ， 极易掩盖组织问题，高端人才的到来让三维家组织内部走向正循环 。
三维家对于人才有三条考核标准：专注、简单、创新 。
“诚信是底线，我们对员工的过往经历要求很严，要保证每位加入三维家的员工都是简单纯粹、专注做事的人 。”姜卫红表示 。
目前，三维家人才主要由技术、销售、客户服务以及职能四条线组成，其中技术人员占比超过40% ， 客户服务人员占比超15% 。
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