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2012年春节 ， 蔡志森和徐明华、肖永创、黎保生四人凑了些钱，在广州租了一处商住两用房作为办公室，买了一张玻璃茶几和四把椅子，开始* 。原本他们想着这些钱够公司运转一两年了，结果刚过*年，钱就花得差不多了 。
以身犯险，是*者的宿命，蔡志森也不例外 。他把自己家房子抵押后，继续投入公司，这才有了今天的家居工业软件先行者三维家 。
如果你看惯了互联网式公司的迅速爆发，你会发现这不是一个足够刺激的故事 。但传统行业的数字化变革从不是快刀斩乱麻，背负沉重肉身，必要温火慢炖，且往往难见成效 。用广发信德副总经理谢永元的话说 ， 蔡志森做的是真正难而正确的事情 。
家居行业痛点极多，产业链条长 ， 信息化程度低，上下游信息不互通，从原材料、零部件、设计、制造，到交付客户以及售后服务 ， 需要面对不同的客户需求，这些需求又要求不同技术，想要形成闭环 ， 必须将技术贯彻在每一环，否则亦将功败垂成 。
作为三维家创始人，蔡志森已在家居行业20余年，深刻了解这个行业每处痛点，期望用数字化提升产业效率 。如今，三维家旗下由3D云设计、3D云制造和数控系统等组成的工业软件矩阵，正在重新定义家居行业 。
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三维家创始人蔡志森
危机时刻，为融资“削发明志”
蔡志森和徐明华、肖永创、黎保生都在家居行业浸染多年 ， 很早相识，当讨论起行业问题时，四人一致认为家居行业除了需要工具外，更需要深入的服务，设计师、工厂、门店都可以用信息化提升效率，希望能帮助更多的家居行业从业人员 ， 于是共同创立三维家 。
“我们四个人经常三四点时候才回家，从办公室坐电梯下楼，经常在电梯里讨论很久后，才发现忘记按电梯了 。”徐明华向*邦回忆 ， 四人很多次从下班后开始探讨，对战略布局、业务发展、产品线和不同细节发表意见，一直吵到天亮 ， 然后再一起去喝早茶 。
充分释放自己的观点，*统一意见，这种思维碰撞的*，成为四人的默契 。“没明白的东西 ， 吵到明白” 。这种默契也逐渐融入三维家企业文化——民主评议、集体决策，重大事情商议由核心部门管理者共同讨论，这种讨论不只是简单地投票，而是要充分交流意见，任何问题都要在会上说出，一旦决策，必须坚决执行 。
“每个人都有不同的角度 ， 我们要多维度分析它的风险和可行性，*大家才能达成一致 。”三维家CHO姜卫红说 。
*前两年，三维家步步维艰 ， 在1号员工、3D产品负责人曹健印象里，2014年是三维家*难熬的时刻 。
“那一年公司业绩发展很快，我们做了一个3D电商平台，但那年家居电商和供应链行业的不成熟 ， 也有我们经验的问题，造成了对消费者很多困扰，维护这些我们花了巨大成本 。”曹健告诉*邦，当时很多互联网家居平台倒闭后都跑路了，不会给消费者赔偿，但蔡志森抵押了自己的房子，向银行贷款，安抚了消费者 ， 也坚持发了那年的员工工资，几个创始人手里过年都没有钱 。“蔡总在企业文化和做人方面给了我很大的震撼 。”
身处困局，蔡志森在2014年也开始反思此前的发展节奏 。“为什么我们吸引不到*人才？为什么我们想找更多的人、做更多事情会捉襟见肘？因为财力有限 。”
蔡志森决定融资 ， 他假期回来*件事，就是告诉团队，如果没有融到资，就会一直剃光头 。会议结束 ， 他就下楼把自己剃成光头，一直从5月持续到年底 。如此做法颇具豪气，却也足见他的决心 。
*初蔡志森并不懂如何融资，但他觉得“不懂可以学” 。他先从百度、知乎上翻融资经验，更细节的问题就找行业专家问，接着再从不同渠道找*人 。
“我们的商业模式和产品都蛮清晰的 ， 只要把为什么做这个事情讲明白就行了 。”他写的*版三维家商业计划书一共10页 ， 用了三四个小时，当时的融资环境里很少有*人关注TO B，他谈融资时，就告诉对方，三维家融资只为两件事，用钱换时间和空间 。
2015年1月，软银中国和广发信德正式完成对三维家的A轮* 。
后来，蔡志森经常在新员工培训时分享这段融资经历，他提醒大家不要给自己设限，只要真诚、用心，就没有事情做不好 。
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