如何才能做好绩效管理？( 二 ) _经验知识

7、绩效结果应用：绩效结果经过审批后。转核算工资人员核算工资。编制绩效分析。转相关部门。协调改进。
8、从上述步骤4开始。周而复始。
以上步骤基本涵盖了如何做绩效的方法。过程如果有疑问。欢迎进一步和我们交流
其他观点：

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很多人都与绩效打交道。但不明白做绩效的关键点在哪里。只知道它与我们的收入挂钩。所以绩效恨不得定得越低越好。意味着自己能轻松获得绩效考核的收入（站在下属的角度当然是这样想。并且想得美）。而站在管理者的角度却不一样：绩效分”践行企业价值观考核“、”目标完成考核“与”员工成长计划考核“三方面。而其中做事目标考核又与当下的战略重点的方向一致。与其它部门团队的目标也有相关联结性。互相联动的。大白话就是你要完成的目标不可能是独立存在的。更多的与其它部门的目标有相关性。并且大家要团结与互相帮忙。让公司变得更好。
不是做事就可以了吗？为啥还要考核员工个人践行公司的价值观考核？
很多人认为只要自己做事。为公司创造真真切切的价值。自然会得到公司的聘用。实质上是想得有点单纯。我先举个例子：
小陈在业务一些能力上做得还可以。但是小陈有个毛病不好。就是组织纪律性差。迟到、早退就不说。人事多次警告也不以为然。甚至上下班不打卡。自己想来就来。想走就走。他主管觉得他还是有能力的。于是也劝说他要注意行为。准时上下班。而小陈则拿他住得远、要接孩子上学与放学等借口来推托。望可以多体谅与理解一下。领导也下了最后的命令：这个月请准时上下班打卡。若做不到则自动辞职吧。小陈表面上答应了。实质在最后考勤时。并没有遵守这个约定。一个月过去了。小陈的考勤下来只有18天打卡记录。意味着是早退的。他的上司忍不住了。问小陈怎么办。小陈只说去人事办自动离职。管理者下辞退令的目的也纯粹：员工能力可以。但是公司所要求的价值观没做到。不守时也不守承诺。这样的人存在着队伍里面。其它人也不好带。管理成本太高了。不用也罢。可以再招或培养一个出来。

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在企业里面。它是有一套价值观体系在运作着。需要大家一起去遵守与践行的。考核个人价值观是在于是做事时不要越过公司的底线。以及践行的行为有利于公司的发展和内部沟通顺畅无阻。让大家的沟通成本降低。同时也有有从众性与一致性。显得队伍更有凝聚力与团结互助；另一方面看。也给了我们方向：哪些是我们该做的事。就算现在利润少甚至亏本。我们也应该去坚持做。找到突破口；而哪些事我们不应该去做。尽管可以取得高额利润。但与我们公司的价值观不一致。很自然地选择了不做。
价值观是可以通过观察员工的行为来得到的。比如考核诚实正直。就要求员工不能数据造假、欺上瞒下。要说真话；拥抱变化意味着大家在做好自己本份工作后。还会有余力去自己份外的事。包括去其它项目给同事以支持。或者做一些自己从未试过的工作内容与产出。加深对自己对业务“从点到面”的理解。走出自己的“舒适区”与。如果一位员工既在同事需要帮助的时候。找借口推托。又在需要他去做新尝试的时候。找理由拒绝。我想这个员工的可塑性不强。并且有点封闭。在践行价值观上有点做不到位。会被打折。这就是观察出来的行为与依据。如果员工有异议。则可以1对1沟通讲明白。反正主管对下属就事论事。

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管理者做绩效考核就靠自己一个人拍脑袋。然后把任务分解下去就完成了？不。这样做已经过时了！

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很多管理者认为自己掌握了公司整个面的信息。并且认为上司给自己定了任务与目标了。自己要做的就是把这个目标分解。然后派下去让下属去做执行。并且反复强调目标的重要性。每天追踪下属的日报、周报等。通过每天“拷问”下属与他的报表。就可以完成了？
那是你与公司的目标。并没有让把下属的想法揉合进去。变成下属的目标。导致下属在执行时一脸地懵：“不知道为啥要这样做。实际的业务与高层的想法出入太大。自己夹在中间。很是煎熬！”反问一句：“领导真的懂业务吗？怎么跟我实际遇到的业务情况不一样？”