如何才能做好绩效管理？( 四 ) _经验知识

2.必须定量。且是可以预测到进度。或者说每天能知道进度到了多少的。
要告诉你一个具体的数字。上司与下属共同评估这个数字是否合理。并且讨论下属采取的策略行动是否能实现。一方面这行动合理吗？能达成吗？另一方面考虑的是这下属的能力。这行动与他个人能力相匹配么？能做得来么？
上司的你不可能整天盯着下属工作。你怎样知道每天/第周的进度是多少？距离目标还差多少？考核哪方面的数值能知道？有多少个维度？你不需要都罗列出来。只罗列关键的出来考核就可以了。还要考虑下属的工作效率多少才是正常的？低于多少是属于异常。要咨询细节。查找问题的根源在哪。
3.要做正确的事：对公司和顾客都有大价值的事。而不是做损害客户体验的事。
当你定下的量化指标考核过于苛刻时。下属为了完成这目标。不想被罚钱和被当众批评。很容易会损害客户的利益：不择手段达成考核的目标。至少客户的利益有没有损失。我不管。员工有可以产生作弊、损害客户利益的事来。这样反而得不偿失。使顾客离我们远去。所以要驱动员工做正确的事。就算目标达不到。也不能通过损害、作弊来维护自身的利益。所以要多维度地合理考核下属后再打分。而不是只考核一个指标就作出打分判定了。
4.基于结果导向。而非把事做完导向。
“把事做完”和“把事做到位并得到客户的认可”是两码事。我们更倾向于把事情做到位了。是基于结果的导向。而不是“把事做完”——基于任务导向。你把事做完不代表你做的事产出了价值。为结果加分；而做到位且得到客户的认可才会离想要的结果更近。并且结果不会说谎。当考核的时间一到。大家的结果相加一看。就知道有没有完成任务。而不是做完一大堆事情。收效甚微。离目标差远了。
5.定期跟踪下属的计划与反馈。直到目标的达成。
定期跟踪下属的计划与工作汇报。并且在下属需要支持和帮助的时候。伸出自己的援手跟下属把问题的来龙去脉解剖清晰；或与下属共同面对困难。想办法解决它；或引导他往更大的层面去考虑。不要钻牛角尖；或是把自己的人脉资源、隔壁部门的同事调给下属使用。让下属做事如虎添翼。

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员工既要低头拉车。也要抬头看灯——员工进步。上司才能更轻松。

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出来工作后。员工做事的能力来源于两个渠道：
1.通过做事。不断地达成更高的目标。逐渐能力提上来了；
2.参与培训。或者上司根据下属面临的问题给下属开小灶。指点迷津地提升。并且带着下属去管理。让其在做好本职工作后。同时也学习管理之道。还对下属授权。让其负责一小部分的管理工作。
员工通过不断地做事。也会遇到瓶颈：太忙了。忙于工作。以致于知识面、视野、见识没跟上。并且对之前成功的习惯有依赖性。一直守着不敢丢。那么反而让员工成长慢了。甚至德不配位。不能再往上升职。遇到瓶颈了。这时上司应该释放下属的部分工作。让其参与专业性培训。补其短。并让点拨下属看事情的层面要提高一层楼。放下之前成功的依赖路径。再重新学习新的技能与知识。快速地适应现任的岗位。越往上。越要敢于“否定”过去成功的自己。不断地吸取新知识。才能不断地取得进步。有必要让员工去外面学习。或换个岗位。通过轮岗实践来让其看事情看得更全面一些。理解各岗位之间的联系。加深其对工作的认知和理解。以可以升到更高的层级。承担更大的责任。与此同时。员工感觉到自己有成长。上司关注自己的能力成长是真对自己好。会愿意留下来和公司努力奋斗。共同进退。