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供应商管理办法，供应商如何管控( 四 )

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当然，帮助供应商也是有前提的 。
供应商有成长性，有意愿去配合改善，这样的供应商，才会值得企业去为其赋能，有技术问题你的团队去协助他解决，共同研发，而作为供应商本身，有问题也要及时知会我们，跟客户一起去面对 。
作为客户，作为需求方，要同供应商一起面对问题，当供应商出现问题的时候，要善于帮助供应商 。
5、要对供应商做契约管理
对供应商还要进行契约管理 。在供应商的管理中是需要建立品质的契约、交期的契约、成本的契约以及过程当中服务配合的契约 。
与供应商建立相应的契约管理，就是要做到凡事有规矩，做得好有哪些激励，做得不好又有哪些处罚规定 。
例：获得A级供应商可以获得70%的订单额，新品打样80%分配量;
B级供应商可以获得20%的订单额，15%的新品打样;
C级供应商获得8%的订单，5%的样品分配;
D级供应商2%的定单，样品 *** 停止 。
E级供应商返单订单停止，限期整改，考虑汰换 。
在与供应商签订的供应合同里面就要规定清楚，这是基础管理动作，不可或缺 。
通过这些合同的订立，来培养大家的契约意识、合作精神，这样就相当于把供应商也做了绩效考核、晋升通道的搭建 。
(二)“二不能”具体解析
1、不能把供应商作为降本的关键点
首先要打破的一个思维误区，压低供应商材料的采购价，作为企业成本减少关键地方，不能总想着物美价廉 。
材料成本的降低是企业成本控制一个方面，需要共识的点把供应商的材料成本一压再压，在合理的区间压价是可以的，但不能总是想着要递减，给供应商一定的利润空间，存活空间 。与供应商谈降价时要学会去做市场调研，帮助供应商做降本减费的管理，辅导供应商通过技术输出的方式帮助供应商做降本减费的专项改善动作，节省的费用与供应商做分配 。与供应商互利共赢，不能一味地杀价，不建议这么做的 。
2、不能凭价格低作为供应商选择的首要条件
采购价格低，意味着企业可以降低其生产经营的成本，对企业提高竞争力和增加利润，有着明显的作用，是选择供应商的重要因素 。但是价格最低的供应商不一定就是最合适的，还需要考虑企业产品服务质量、交货时间发展以及运输成本费用等诸多影响因素 。
四、供应商管理的八种方式:
(一)发展供应商 。
根据自己的产品特点，将企业年度开发或生产计划与当前供应商库的现状相结合，主动、有序地展开与更换供应商 。
(二)确定供应商 。
选择哪一家供应商不是老板说了算，也不是采购主观意愿 。对供应商进行检查，确定供应商范围 。要有评估流程、评委会、评审目标、规则等 。公开、公平、公正组织审核，并根据评分结果挑选合格的供应商 。
(三)对供应商流程的评价 。
发生采购业务时，总要对供应进行绩效评估 。在考核过程中，采购部要避免自己又当采购，又当自己的裁判，要多听取需求部门的意见，以及其他质量、技术等部门的评价意见 。
(四)改善供应商 。
采购部要及时并定期发布供应商评估意见，一般包括优秀、待改进、终止合作 。原则上不要轻易放弃一个供应商，要及时帮助并给供应商机会，使之跟上公司的步伐 。
(五)对供应商实现差异管理
老员工一般都很重视这方面的管理，必须根据采购项目的重要性，采购金额的大小，做好供应商的区分与分类 。战略性供应商、重要供应商、一般供应商、备用供应商，实现差异化管理 。
(六)设置准入门槛，确立试运行阶段 。

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