为什么“合伙人”成为当今职场的热点职位？( 三 ) _经验知识

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小米是如何将员工变成内部合伙人的？
第一、初期员工的股份合伙：小米的创始人雷军花费80%的时间来招人。20%的时间来用人。这让小米从一开始就拥有8个独当一面的事业合伙人。根据媒体上的公开资料显示：雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%,典型的股份合伙制；而其余初创期的40多名员工自掏腰包成为公司的原始股东。
第二、充分授权的扁平化组织：小米事业合伙人的“伙计们”各管一块。充分授权。各自全权负责自己的一块业务或职能。其他人不予干预。而其组织架构只有三级：合伙人-主管-员工。
第三、一流人才的保障：事业合伙人意味着共同的使命愿景、共同努力、达成组织目标。因此对于事业合伙人的选择、员工的选择一定是找到最一流的人才。小米赖以成功的核心在于其事业合伙人队伍、人才队伍。靠的是有创新心态的靠谱的技能高超人才。
让员工成为合伙人。企业赢得了什么
1.员工出钱了。心也留在企业。
2.员工出力了。把价值贡献给了企业。
3.员工关注盈利了。把成本、费用管控到位了。
4.员工齐心了。个人收入与团队利益紧密关联。
5.员工看得远了。不再计较当下得失。
6.员工格局高了。站在企业发展高度做好经营、服务。
7.员工收入多了。员工为自己创造更多的回报。
8.企业盈利增强了。因为员工成为经营者。激励来自增量。无成本压力。
所以严格来说。合伙人不算是职位。合伙人是将员工与企业的利益捆绑在一起的一种激励模式。

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现在基本上可以认为市面流行三种合伙人模式：
合伙人就是名义股东（即股份）,也有的将实际股东称为合伙人。这只是名称上的转变。
由于公司治理结构的需要。注册有限合伙企业作为持股平台。在合伙企业中有两种角色。一种是普通合伙人（GP,公司创办人或控制人）,一种是有限合伙人（LP,投资人）。
这里的LP都是投资人。没有决策权和代表权。分享的投资收益（即收益权）。
以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP合伙人）,OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
这里我们来说说李氏合伙人。也就是这几年非常火的OP合伙人模式。
有一老板3年前就打算给团队做股权激励。想来想去到现在什么也没做。这3年来。管理团队流失大、人心不稳、业绩下滑、利润微薄。而老板操心过度身体也不好。假设企业年利润500万。让老板拿100万出来分给团队。老板可能心有不甘。但如果团队将利润提升到700万。从增加的200万中拿出利润分享给团队。相信很多老板是愿意的。而且。由于激励是来自增值的部分。老板愿意拿出更大的比例。因为这并不会增加企业的激励成本。反而会促进企业获得更大的利润。
这就是OP合伙人模式。当员工收入高了。开始关心企业的经营成果了。而且注重自己的价值与贡献。这样的激励既能把人留下来。更能激励他去创造。
OP合伙人又分IOP内部职业合伙人模式和POP内部项目合伙人模式。

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IOP 内部职业合伙人模式
IOP 内部职业合伙人模式：通常以上年实现利润或毛利润作为平衡点（基值）,将本年增量利润作为分享的基础。让管理层及公司骨干投入合伙金。共同参与公司经营。并根据投入与贡献状况获得公司增值利润的分享。
IOP 的焦点在于让管理层投身经营、做大企业产值和盈利。并共享企业超值增量利益。实现先从打工者到经营者。再逐步成为企业所有者的发展晋升历程。
中小企业选择IOP合伙人的三大原则：
1.标准适当原则。
一是内部合伙人不是真正的股东。因此标准不宜太高。当然。有的合伙人也可以先是股东或后来发展为股东。
二是内部合伙人要分享企业剩余价值。具有影响经营成果的能力。标准也不能太低。
2.先成为的原则。
企业对合伙人一般都希望他能长期为公司服务。或者要求他已经为企业服务了一定的时间。在这个度上我个人认为。一是已服务时间通常达到6~12个月就可以考虑。二是让拥有适当价值、基本认同公司价值观、短期不会离职的员工先成为内部合伙人。这些人成为合伙人后。通过角色、利益影响思维。有了更好的归属感。他们就会一步步沉淀下来。最终成为企业的长期服务人才。