2004年，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后的女儿宗馥莉留学回国后没有回家，直接去了娃哈哈的生产线 。从拿地、购买设备，到打造团队、建立厂房，宗馥莉都亲力亲为 。在接手宏胜的第一年，宗馥莉就成立了松源机械，希望以此打破国外食品企业对食品饮料设备制造核心技术的垄断局面 。仅用两年时间，松源机械便自主研发了PET瓶和瓶盖等饮料包装模具 。
2018年，在宗馥莉出任娃哈哈集团品牌公关部部长时，她表示，我想为娃哈哈做一些改变 。进入娃哈哈后，宗馥莉再次展现了“企二代”的敏锐与果敢，先后推出了钟薛高联名款AD钙奶雪糕、营养快线彩妆盘等多个联名产品，加速娃哈哈的年轻化 。并且，她用了15年的时间，将宏胜从一家饮料代工厂发展成拥有饮料全产业链的“中国民营企业500强” 。
纵观最后成功接班的二代们，都是“二代意识”不强的人 。在宗馥莉看来，“接不接班从来不是我考虑的重点，凭借自身实力，走属于自己的路，才是我最想要的 。”
以下是福布斯中国与芮萌之间的部分对话：
福布斯中国：中国的家族企业与国外的家族企业相比，有什么不同？
芮萌首先要先区分家族企业与非家族企业，两者之间最主要的区别是股权结构不同 。非家族企业股东来自公众，家族企业的股东主要来自家族成员，也可能是创业团队 。家族企业要符合几个条件：一是家族控股，二是家族管理，三是要至少实现了一次传承 。在国内，很多人认为“家族”是一个保守、过时的概念，很多企业都不愿意把自己称作家族企业，但在西方这是一个很正面的词汇 。
欧洲的家族企业经过发展，他们的二代、三代乃至四代的家族成员几乎不再参与企业管理，衣食无忧的他们想的是更能满足人们内心的一些活动 。他们将企业交给经理人来管理，也就有了现在的企业制度 。
中国实际上没有严格意义上的家族企业 。由于特殊的历史原因，中国内地几乎没有百年老店了 。包括我们熟知的全聚德、王老吉等，他们虽然有百年历史，但老店的传承理念基本上都已经彻底丢失，只是品牌保留下来了 。
福布斯中国：在中国家族企业传承过程中，存在哪些常见的问题？
芮萌首先是家族成员之间的关系 。家族企业传承过程中需要注意家族成员关系问题，家族和睦是一切的前提条件 。中国人讲究家和万事兴，家族内部出现问题对企业损害非常大 。例如近期的杉杉集团事件对企业造成了不同程度的负面影响 。
其次，寻找、培养接班人的时间不足 。企业传承是一个时间较长的过程，而非短期内能完成的任务 。如果不为企业传承及早做准备，企业决策层容易出现真空期 。实际上，有些家族内成员的能力并不适合接班，他们的能力与自身持有股权的份额不相匹配 。总体而言，找不到合适的接班人是较为常见的问题 。
再者，对二代缺少陪伴 。中国人缺乏陪伴的概念，孩子成长更重要的是他内在生命的改变 。父母等长辈需要以身作则，从小陪着他一起成长 。为什么很多二代不愿意接班？因为父辈创业时将时间都倾注在了企业管理上，他对企业怀着怨恨，觉得企业夺走了他童年的父母（陪伴）的时间 。
此外，还有两代人的理念差异 。很多二代现在不愿意继承父辈的事业，以及两代人的价值观差异会造成家族企业管理意见不统一 。一代企业家并不愿意“放权”，即使表面上退了，但实际上依旧“垂帘听政” 。
最后，对于“企二代”而言，他们没有经历过艰难创业的阶段 。当他们进入家族企业之后，如何与企业中与自己父辈一起打江山的老一辈人相处，如何从一个大家看着长大的小孩成为真正能够领导企业发展的企业家，甚至于如何避免在“接棒”的过程中出现代际冲突，这都是二代们接班必须要面对的问题 。
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