凭借在出国考试领域强大的品牌影响力，新东方在中学英语培训领域同样吸引了当地最优秀的老师，经过上岗前的集中培训，这些“明星老师”在课堂上感染力很强，能给学生带来极佳的课堂体验，在市场上形成一定的口碑 。再加上新东方已有的地面教学网络，中学业务得以在全国 50 多个城市快速扩张 。
2008 财年，中学业务的招生人次为 22 万，在当时已经高于海外考试业务 。2008-2012 财年间，从业务规模上看，优能中学正处于高速增长期 。但是，在罗娉看来，当时的业务并不具有战斗力，与同期上市的好未来和学大教育相比，所占的市场份额并不高 。
由于教学的重心放在中高考冲刺上，生源集中在初三和高三，这种倒金字塔的结构带来了很大的问题：其口碑只局限在高年级学生群体中，每年需要在招生上投入大量资金和人力，相应地，营收也集中在夏季 。相比之下，同类机构比如好未来则主攻小升初阶段，从低年龄阶段开始发展，学生对机构的忠诚度和依赖性更高 。
50 元入口低价班的提倡者，北京新东方学校优能一对一部总监、东方优播 CEO 朱宇曾提到过，“我来新东方是 2008 年，当时新东方是我见过所有机构当中唯一不重视续班的机构” 。
此外，从教学模式来看，传统的大班更适合于成人培训领域，而在中小学领域，小班和一对一个性化辅导在 2008 年已经成为新的趋势，包括以一对一辅导为主的学大教育、龙文教育在全国铺设教学点，以好未来为代表的小班模式，更是成为 K12 市场的主流 。德勤 2014 年发布的《中国 K12 课外辅导行业发展与投资趋势报告》显示，2009 年，小班模式占市场总量的 58% 左右 。
新东方新任 CEO 周成刚曾提到，“新东方做中小学业务并不晚，但是毫不夸张地说，新东方是在好未来的 *** 之下做起来的 。”他坦言，2010 年，好未来在美国纽交所上市时，新东方才开始有危机感 。
2008 年 3 月，新东方推出“优能”计划，曾在武汉和哈尔滨校区负责中学业务的罗娉被调到北京总部，担任优能项目的高级经理，统一管理全国的中学业务 。
优能计划的推出，正是要变革中学业务的模式 。
变革：从单点到体系化自 2009 年起，优能中学在内部推行了一系列改革，包括扩科、班型扩展、课程体系开发、四季续班等，罗娉将这些动作称为“基础性的修补性建设”，优能中学告别野蛮生长期，摆脱新东方传统的留学培训模式，蜕变为针对中学生而研发的一整套产品体系 。
谈起当年，现任优能推广管理中心主任助理、市场总监赵剑锋表示，为了重新梳理中学业务的发展模式，2010 年前后，优能团队到全国各地优秀的 K12 机构去拜访和交流，包括学而思、卓越、邦德、思齐、精锐等，学习他们成熟的教学和运营经验 。
扩科是项目中心所做的第一次变革 。“我们一直在用英语的眼睛看整个培训行业”，经过市场团队的调研，赵剑锋指出优能的一大问题 。
“最开始英语科目占到的我们整个业绩体量的 90%”，罗娉告诉我这个数字 。英语学科作为整个新东方的王牌科目，无论是资源还是成长空间，都有着极大的优势 。除了中高考培训，中学部还推出了英语相关的冬夏令营，素质教育等项目 。
对非英语学科的忽视，曾经导致数学老师团队的出走，这一事件在内部引起了很大震动 。痛定思痛，优能才正式推出全科培训的概念，打出“精彩不只是英语”的口号，将非英语科目作为一个重要的科目来培养 。甚至在扩张过程中，数学科目的增量被用作当地市场份额增长的指标之一 。
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