新东方优能中学教育新东方优能中学( 三 )


(图:优能非英语科目注册人数)2010 财年开始,优能非英语科目注册学员数的增长超过了 100%,俞敏洪就此对媒体表示,“英语培训仍旧是新东方的核心,但优能中学全科项目将是新东方转型的一个方向 。”
到现在,英语科目在优能中学整体业绩中的占比大约为 30% 。
扩科给优能中学整体业务模式都带来了变化,从课程设置到教师培训,再到服务体系和管理制度等 。
变化之一是,转变以前“大班+名师”的思路,开设精品班(也就是小班),并在 2009 年推出一对一个性化辅导,三种班型并存 。在教学服务上,开始重视课前课后的服务以及家长沟通等环节,形成完整的教学服务闭环,而不只是强调课堂体验 。
搭配着精品班的上线,春夏秋冬四季续班的思路是又一大变革 。2011 年,北京新东方优能中学 50 元免费班的推出,以此来获取初一的生源,从高中向下拓展,并在之后的几年将这一策略推广至全国的分校 。随着初一学生的增多,在课程体系上,优能也逐渐从短期冲刺升级为体系化的长线教学 。
同时,在教学点的扩张和运营上,优能把每个教学领域当作一个小型的业务中心来运营,开始设立完整的运营团队包括市场推广、销售、咨询等,并设置相应的考核指标 。
在教学服务上,2015 年,优能中学研发出在业内闻名的“七步教学法”,通过老师和学生教学行为的管控,保证教学质量 。
在目前优能的营收中,有四成收入来自一对一业务,这在 K12 领域并不常见,以好未来为例,旗下的智康一对一业务在总营收中的占比在 10% 左右 。“我们的净利率能维持在 20% 左右“,优能一对一项目高级经理王好摆出亮眼的业绩数字,据芥末堆了解,市场上一对一机构的利润率普遍在 10% 左右,甚至个位数 。
而在成立的头几年,和其他一对一机构一样,优能一对一也面临“现金流好,但有损利润”的问题,人力成本、房租成本、推广费用都很高,自 2009 年加入优能一对一的王好同样经历了这个阶段 。经过几年的摸索,和班课打通,是一对一业务这几年调整利润模型的突破口之一 。
“生源互通只是最基础的”,王好解释说,相当多的学生会同时选择一对一和班课,原因在于两款产品的定位不同,班课主要解决共性的问题,而一对一的定位是“一款比较精致的高端学习产品” 。所谓打通,还有另外两层意思,包括一致的教学底层,以及学生数据的累积,在优能大体系下,一对一和班级业务使用同一套学科体系和学习管理体系,教学管理底层均采用VPS,在线上工具“优学堂”的辅助下,各自沉淀的数据在体系内流转,共同形成一套针对学生的学习方案 。
“只要有个性化辅导的需求,一对一线下业务模式就不会消亡”,面对业内唱衰一对一业务的声音,王好如是说 。
而优能的成功转型离不开背后的新东方大平台,罗娉提到,这几年整个(新东方)集团对 K12 非常
“如果没有平台和资源的支持,这个转型其实挺难的”,谈到一对一业务的转型,王好也多次提到集团军作战的优势 。
随着优能业务的转型,项目中心的定位也在不断变化 。在成立初期,更多的是支持和协调的工作,特别是在优能转型的几年里,从产品体系到品牌建设,都由中心来负责,包括内容、工具、教学资源的研发,品牌建设、校区装修设计等,更像是分校的“供应商” 。未来,罗娉更希望中心能成发挥引领者的角色 。
最近两年,优能中学在做学生结构的梳理和变换,赵剑锋介绍说,通过为各地区的公立学校提供第三方测评服务,一方面扩大品牌影响力,同时也有更多渠道获取优质生源 。他很认可好未来抓“尖子生”的模式,这也是目前优能在品牌建设方面的重心之一,在培养“好老师”之外,也要抓住“好学生” 。

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