（图：优能非英语科目注册人数）2010 财年开始，优能非英语科目注册学员数的增长超过了 100%，俞敏洪就此对媒体表示，“英语培训仍旧是新东方的核心，但优能中学全科项目将是新东方转型的一个方向 。”
到现在，英语科目在优能中学整体业绩中的占比大约为 30% 。
扩科给优能中学整体业务模式都带来了变化，从课程设置到教师培训，再到服务体系和管理制度等 。
变化之一是，转变以前“大班+名师”的思路，开设精品班（也就是小班），并在 2009 年推出一对一个性化辅导，三种班型并存 。在教学服务上，开始重视课前课后的服务以及家长沟通等环节，形成完整的教学服务闭环，而不只是强调课堂体验 。
搭配着精品班的上线，春夏秋冬四季续班的思路是又一大变革 。2011 年，北京新东方优能中学 50 元免费班的推出，以此来获取初一的生源，从高中向下拓展，并在之后的几年将这一策略推广至全国的分校 。随着初一学生的增多，在课程体系上，优能也逐渐从短期冲刺升级为体系化的长线教学 。
同时，在教学点的扩张和运营上，优能把每个教学领域当作一个小型的业务中心来运营，开始设立完整的运营团队包括市场推广、销售、咨询等，并设置相应的考核指标 。
在教学服务上，2015 年，优能中学研发出在业内闻名的“七步教学法”，通过老师和学生教学行为的管控，保证教学质量 。
在目前优能的营收中，有四成收入来自一对一业务，这在 K12 领域并不常见，以好未来为例，旗下的智康一对一业务在总营收中的占比在 10% 左右 。“我们的净利率能维持在 20% 左右“，优能一对一项目高级经理王好摆出亮眼的业绩数字，据芥末堆了解，市场上一对一机构的利润率普遍在 10% 左右，甚至个位数 。
而在成立的头几年，和其他一对一机构一样，优能一对一也面临“现金流好，但有损利润”的问题，人力成本、房租成本、推广费用都很高，自 2009 年加入优能一对一的王好同样经历了这个阶段 。经过几年的摸索，和班课打通，是一对一业务这几年调整利润模型的突破口之一 。
“生源互通只是最基础的”，王好解释说，相当多的学生会同时选择一对一和班课，原因在于两款产品的定位不同，班课主要解决共性的问题，而一对一的定位是“一款比较精致的高端学习产品” 。所谓打通，还有另外两层意思，包括一致的教学底层，以及学生数据的累积，在优能大体系下，一对一和班级业务使用同一套学科体系和学习管理体系，教学管理底层均采用VPS，在线上工具“优学堂”的辅助下，各自沉淀的数据在体系内流转，共同形成一套针对学生的学习方案 。
“只要有个性化辅导的需求，一对一线下业务模式就不会消亡”，面对业内唱衰一对一业务的声音，王好如是说 。
而优能的成功转型离不开背后的新东方大平台，罗娉提到，这几年整个（新东方）集团对 K12 非常
“如果没有平台和资源的支持，这个转型其实挺难的”，谈到一对一业务的转型，王好也多次提到集团军作战的优势 。
随着优能业务的转型，项目中心的定位也在不断变化 。在成立初期，更多的是支持和协调的工作，特别是在优能转型的几年里，从产品体系到品牌建设，都由中心来负责，包括内容、工具、教学资源的研发，品牌建设、校区装修设计等，更像是分校的“供应商” 。未来，罗娉更希望中心能成发挥引领者的角色 。
最近两年，优能中学在做学生结构的梳理和变换，赵剑锋介绍说，通过为各地区的公立学校提供第三方测评服务，一方面扩大品牌影响力，同时也有更多渠道获取优质生源 。他很认可好未来抓“尖子生”的模式，这也是目前优能在品牌建设方面的重心之一，在培养“好老师”之外，也要抓住“好学生” 。
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