第四个是财务方面 。财务当时比较吃紧，大概只够维持几个月的现金流，每个月还在巨额亏损 。如果不扭亏为盈，或者说不引进融资的话，公司基本上撑不下去了 。
混沌：具体怎么推动赶集转型升级的？
陈国环：发现了这四点比较明显的考验，我就开始思考，怎样才能让这个公司起死回生，绝地重生？
我做的第一步，是取得董事会和管理层的高度授权
我是空降兵，空降兵最难的是如何得到信任 。在运营里面达成共识，策略由我制定，这是很关键的布局 。否则一遇到困难管理层就插手，很多措施就会难以落实 。这是很多公司没看到的一点，也是很多空降兵失败的原因之一 。
第二步，重新梳理战略，对赛道进行重构
我刚去的赶集时候，有个广告很有名，是姚晨牵着一头毛驴，说找房子、找工作、找服务都上赶集 。这就违反了“战略聚焦”原则 。什么都要，跟初心也不吻合 。
赶集网创始人杨浩涌创立这家公司的原因（初心）是什么？我跟他聊过 。
有一次他陪朋友去找工作，一辆大巴车把40多个工人拉到安徽乡下的工厂门口，到的时候都下午五六点钟了，经过一轮工厂临时面试，只招了七八个人，其他人都没录用 。当时天黑了，回去又找不到车，大家都很苦，等着看有没有车，还有人想走几十里的路回去 。他感觉到农民工或者说蓝领工人找工作挺不容易，觉得自己要解决这个问题，所以才萌生了要做这件事情的想法 。实际上，他的初心在于解决蓝领工人的招聘问题 。
如何重构？
1）战略选择：要聚焦在蓝领招聘领域，而不是找房子、找工作、找服务都上赶集 。就像休伯特把百思买的工作聚焦到“用技术去丰富客户的生活”一样，而不是说聚焦在我要多卖电子消费类电子元器件 。
2）资源聚焦：把所有资源都聚焦在战略的选择上 。一是把员工绩效都往这边靠，二是把市场的资源都往这边靠 。
我们做好了这两点，后来市场上就形成了一个概念，蓝领在赶集网上找工作比较容易 。15年的四大合并案里，合并后还存在的品牌只有赶集，现在赶集蓝领招聘叫“赶集直招”，当时我们的战略起了巨大作用 。
如果合并的两个平台同质化，另一个平台势必就不存在了 。就像滴滴跟快滴合并，快滴影子都看不见了，就是因为没有自己的竞争优势和壁垒 。
3）愿景重构：我们当时提出了三个概念，把目标非常清晰地呈现在员工面前 。一是，要做招聘；二是要做行业里面服务用户第一名的招聘；三是，营收要做行业第一名 。
第三步是基于竞争，做运营创新 。
在当时的竞争格局下，赶集的对手主要是58同城 。58同城的运营模式其实是以直销为主，百分之八九十的营收来自于直销 。赶集网在我去之前百分之七八十也是直销为主，跟58属于同质化的竞争 。
但我研究发现，赶集网产品相对来说标准化，定价也不是很高，可以通过第三方来做 。
另外从当时组织模型的发展趋势来说，我预判未来会有一个大的趋势，第三方或用户端模式会崛起，后来确实很多公司都是按照这个趋势来走的 。
所以当时我做了一个大胆的决定，改变了运营组织模型，缩减了直销团队，在渠道端发力，渠道一线管理团队大概也就40多个员工 。
“两军相战，兵力为先” 。我们用渠道模型组建团队的速度很快，在一个月里就招了上百家代理商，每个代理商都有二三十名员工，整个一线团队人数增长很快 。原来只有800多人的代理销售团队，一个月人数翻了将近四到五倍 。
三月份我宣布任职，正式接手了赶集 。三月份赶集业绩就直接飙升了，比去年同比涨了400%，六月份的时候，代理的一线销售团队已经大约到了7000多人 。
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