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财务bp是做什么的？前景怎么样？

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BP(Business Partner) 。翻译过来叫做业务伙伴 。企业设置BP岗位 。更多的是将传统中的后台职能岗位和前端业务岗位进行连接 。传统的职能部门 。比如人事、行政、财务、法务 。跟业务离得太远 。对业务了解相对较少 。不能深入了解业务部门的需求 。无法为他们提供更好的服务 。所以设置财务BP 。要求既要立足于本身的专业知识 。又要深刻了解业务 。向两边传递正确的信息 。这个岗位将会是财务职能变革的趋势 。财务不再是躲在后方记账出报表 。而是走向前台 。与业务并驾齐驱 。甚至要走在业务的前面 。就有点类似于会计的拓展职能：预测经济前景、参与经济决策、评价经营业绩 。
前景很广阔 。但是能做好这个岗位的人才目前不多 。业财融合是未来的大的方向 。你可以理解成管理会计 。
其他观点：
财务BP是财务部对外的窗口 。连接财务部与各部门、各事业群之间的桥梁 。
除了财务属性外 。财务BP还需要给自己定义另外一个属性：团队 。
财务BP是业务团队的重要成员 。目标就是跟业务团队一起达成团队的绩效 。
从业界五百强公司BP实践来看 。现在财务基本上走向三支柱模型：
第一个支柱就是财务BP 。财务BP跟业务负责人坐在一起 。任务是达成业务的目标 。达成大家的绩效考核；
第二个支柱是共享中心 。负责给财务BP提供强有力的支撑 。比如当我们想知道今年团队的指标情况如何 。共享中心给他们及时的数据支撑；
第三个支柱是能力中心 。能力中心就是内控、资金、税务等部门 。在财务BP有需要的时候 。随时给他们提供专业意见 。
怎样做好财务BP？
怎样做好财务BP 。总结了九个字：在一起 。懂业务 。提建议 。
“在一起”：
财务BP不仅是一名财务人员 。更是业务团队的一员 。我们经常说 。你被任命为这个团队BP了 。就要跟这个团队坐到一起 。而不能说因为自己是财务 。大部分时间都和财务部同事们待在一起 。要牢记自己是业务团队的一员 。和他们一起把业务目标达成 。
“懂业务”：
如果不懂业务 。可能提出来的方案令人啼笑皆非 。
记得我们有一次做分析的时候 。有一个预算经理提了一个方案 。说今年利润目标达不成 。有一个产品利润很好 。那就把这个产品多卖点 。会议上 。市场部很不以为然 。为什么？这个产品是整个系列中的一部分 。而且这部分的分量最少 。市场容量有上限 。也就是说撑死了我销售只能增长20% 。但你要让我多卖一倍 。证明你对这个产品不了解 。所以我们希望BP要懂业务知识 。
“提建议”：
建议分为“控风险”以及“促增长”两类 。
举个例子 。12月份要完成绩效指标 。大家压力都很大 。业务就排了一个计划——
有两个站点 。一个站点800万美金 。另一个300万美金 。从业务角度 。他觉得先做300万 。因为300万意味着技术复杂性低 。然后再做复杂的800万 。但到年底我缺收入了 。缺利润了 。为什么不能调整业务计划？800万的项目 。虽然对这个项目组来讲技术难度有些大 。但是对整个公司而言这点难度根本不算什么 。何不调整工作计划 。把这个800万站点挪到前面来 。这样既能支持公司的业务增长 。又可以满足团队的绩效 。
那么 。财务BP如何做到懂业务呢？
华为CFO孟晚舟对“财务能力“升级有非常精彩的理解：
“
【财务bp是做什么的？前景怎么样？】当我们财务站在新的高度 。此时此刻的超然 。只是下一段雄关漫道的开始 。
打开作业边界 。责任在哪里 。我们就在哪里！
打开管理边界 。机会在哪里 。我们就在哪里！
打开组织边界 。人才在哪里 。我们就在哪里！
打开思想边界 。方法在哪里 。我们就在哪里！
打开能力边界 。工匠在哪里 。我们就在哪里！
传统的财务服务 。早已不再是我们孜孜以求的目标 。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生 。绝不再是我们的形象代言 。
正如舒婷在《致橡树》里写的一样 。财经组织与业务组织的关系 。就像橡树与木棉那样 。既相互独立、又相互依偎 。
其他观点：
BP是财务部对外的窗口 。连接财务部与各部门、各事业群之间的桥梁
财务BP的概念应该是从HRBP学来 。并且从财务分析职能衍生出来的 。在工作内容和重心上更贴近所服务的业务部门 。比如：研发、销售、制造....
从表面上看 。财务BP想对于其他的财务职能 。在工作上会相对没那么枯燥 。并且工作的成果更容易被其他人 。被管理层看到 。这源于财务BP做的更多工作是分析、报告 。更传统财务的工作成果大部分只会被自己的领导关注 。

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