那个培训大师说：你们现在的传统组织太臃肿了 。你们要减少组织的纵向层级 。整合权力 。让权力集中起来 。减少管理沟通的障碍 。提升信息的可靠性 。提高指挥系统的效率 。消除众多横向部门之间的沟通成本 。打破部门墙 。
这就意味着 。部门合并 。消除中间干部的层级 。恨不得把公司变成两个层级：总经理直接管理基层的员工 。这是“扁平化”的一个极端说法 。
当然 。事实上这不太可能 。组织内多如牛毛的事情和基层人员直接向总经理汇报 。如果基层人员有100个 。每个人每天向总经理汇报两项工作 。每天他会收到200项工作汇报 。每个工作汇报如果用时20分钟 。总经理每天要用4000分钟去听取工作汇报 。而每天也才24小时、1440分钟 。总经理即便不睡觉也无法承受这样的工作量 。这还没有考虑总经理的其他工作项 。
所以 。把组织结构扁平到两层是决然不可能的 。
于是 。总经理决定：取消副总经理（少掉一层） 。由生产总监和营销总监直接向总经理汇报 。生产总监下面不设厂长（又少掉一层） 。直接管理各分厂的生产经理、品质经理、采购经理；营销总监下面不设大区经理（又少掉一层） 。直接管理城市经理；经理下面不设主管（又少掉一层） 。直接管理班组长 。这样就把纵向层级很多的组织结构 。变成了一个区域扁平的组织结构 。
这就是组织的扁平化 。
扁平化 。带来的结果是 。管理层级减少了 。但管理的幅度（宽度）增加了 。管理幅度（宽度）增加 。意味着对管理者的知识宽度要求更高 。处理工作的效率更高 。决策的效率更高 。管理者的工作时间也相应增加 。总之一句话 。对管理的能力要求增加了 。这对于管理者来说是一种挑战 。同时 。这种管理者一旦离职 。影响的面积（宽度）也会更大 。而这样的管理者招聘 。并不太容易 。
世界管理大师拉里和佩奇曾经在谷歌推行扁平化组织实验：取消工程师管理者职位 。营造类似于大学氛围的企业环境 。希望以此消除级别障碍 。提升员工创造力 。但这个实验刚一开始 。拉里和佩奇就后悔了：一大波员工跑来汇报芝麻大的琐事 。从项目开支到个人矛盾 。搞得一地鸡毛 。于是这个大胆的\"无管理\"实验旋即失败 。
迄今为止 。我也没有看到哪个公司因为组织实施了扁平化管理而变得卓有成效 。它已经变成了一个鸡肋 。
组织结构 。其实是一个不断进化的过程 。这个过程 。事实上应该根据业务和市场的需求 。根据客户的要求进行演化 。无论是扁平化 。还是纵深化 。都不是目的 。能够提高对客户的服务质量、产品质量、产品交付时间和降低成本、提高效率才是正道 。多变的市场 。需要更加灵活的组织结构来支撑 。我们不能为了赶潮流 。一味地扁平化 。也不能忽略市场和客户的变化 。对组织结构持以保守的态度 。
何去何从 。要服从市场和客户的需求 。
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