上面说明了公司为什么做MT和为什么选择校园招聘 。但并不是所有的公司在校园招聘时都选择用MT项目的形式的 。企业的任何一项决定都是建立在ROI（投资回报率）的基础上的 。你没有听过投行、咨询、四大会计师事务所需要招管理培训生吧？做MT的大多都是些做实业的（B2B、B2C）的公司 。如宝洁、联合利华、欧莱雅、GE等等 。有人曾经分析过其中的原因在于实业的公司一线的岗位（一线销售代表、生产工人）人员因为教育背景所限、导致工作技能、学习灵敏度都不够高 。很少能持续发展适应更高岗位的需求的；而上述一些firm 。由于职业要求 。其entry level的员工本身的背景和潜力已经够好了 。所以没必要大张旗鼓去搞个MT的名头招人 。这点我是同意的 。Corporation的职位层次和从业人员素质差别相对firm来说更大 。既然最一线的人升不上来 。那么我就去招一些好苗子 。给他们个相对不错的起始平台 。让他们日后能够承担管理岗位 。就是十分自然的选择了 。
怎么做才可能运营一个好的管理培训生项目？
之前回答了What和Why的问题 。现在来回答How 。怎么定义一个“好”的MT项目？在我看来 。没有绝对标准 。而是看项目的产出是否有效达到当初设定的目标 。整个项目是否有好的投资回报率 。如果A公司对MT项目的目标是“五年内有60%的MT成功担任manager的role”而他们实际运作下来平均五年有65%的MT成功 。那就说明这个项目是成功的 。不在乎MT最终到达哪里 。不在乎他们用的时间快慢 。而在乎当初设定的目标是否能够达成 。MT是为了满足生意对人才的战略需要的 。一个make sense的MT项目 。势必是建立在对公司组织人才现状和未来需求的科学分析的 。组织未来需要多少人 。什么岗位现有员工的能力差距最大 。什么岗位从外部市场买人的成本最高、难度最大等等问题 。都必须仔细思考 。并根据公司的需求来决定MT项目的定位、发展速度、起始平台 。而不是相反 。这就是“以终为始” 。许多公司的MT项目并没有做科学的Demand Planning（需求分析） 。而是人云亦云 。照抄市场上的MT项目做法 。这样的结果必然导致的是MT项目的成果无法满足生意需要 。并且项目充满了方向上的迷茫和运营上的混乱 。
需求分析是第一步 。接下来就是项目的具体运营了 。用HR的经典术语叫Attract, Develop and Retain 。吸引 。发展和留住人才 。在明确招的人要满足公司什么人才需求后 。就是确定怎么找到理想的人才了 。这一步需要确定的是招聘的标准（技能、能力、经验等等）、招聘的名额（这绝不是多一个少一个的问题 。要知道一个MT的工资加管理费用一年有好几十万 。这还不算机会成本）目标院校、宣传活动、招聘流程等等 。大型外企的这一环节 。就是动辄百万的预算、全国几十所优秀高校、从HR到业务部门到公司管理层多人的投入、持续半年的准备和实际运营环节、数万的申请者 。最终招聘人数无非寥寥数十人 。其实 。公司这样搞校园招聘 。最主要的目的当然是找到合适的人 。但同时 。也是建立企业良好的雇主品牌和公司形象的机会 。特别对于一些消费品公司 。因为学生申请者本身就是公司的潜在消费者 。所以以fancy的形式和人性化的方式招聘 。对公司的产品品牌也是有好处的 。这些是潜在的好处 。
招聘结束后 。就是如何发展MT了 。招聘不是不重要 。要想长成参天大树 。得选好苗子 。但好苗子也只是苗子 。如果不施肥洒水除虫 。是不会快速成长的 。甚至可能中途夭折 。MT项目典型的发展机制有mentorship（导师制） 。buddy（与往届培训生结对子） 。coach（有经验的同事进行日常辅导）定制的performance review 。集中培训 。轮岗（分为部门内轮岗和跨部门轮岗）当然一般MT项目也有淘汰机制 。其他的还有sharing（培训生分享） 。customize assignment等机制 。就我的实际经验 。其实这些机制都挺好 。但是具体哪个机制是促成项目成功的核心 。每个机制运营的效果怎样 。培训生最后能不能成功 。其实取决于很多的因素 。也充满了混沌 。就像广告的投入和回报 。一直是个无法量化衡量神秘的谜 。除开刚才的这些机制 。MT最重要的stakeholder是他的line manager（直线经理） 。经理是不是愿意花时间去指导培训生正确的做事习惯、相关的工作技巧 。对培训生来说可能是影响最大的 。在这点上上 。每个经理有自己的喜好 。有的人很喜欢也擅长培养下属；有的人不怎么愿意花时间 。或者对培训生项目本身就有抵触 。为培训生选择合格的上级经理 。是运营MT项目HR需要花时间做的 。但培训生一旦进入相关部门 。上级经理的指导意愿和效果其实项目管理者很难控制 。
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