该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化 。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰 。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工 。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工 。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工 ， 如此一来 ， 人人都有危机感 。
这里的赛马 ， 遵循着“优胜劣汰”的铁的规律 。任何人，不能满足于已有的成绩 ， 只有创业，没有守业；谁守业，不进?。?谁就要被严酷的竞争所淘汰 。实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的 。
三、价值分配体系：员工收入由市场决定
1、让市场“发”工资
最早在1998年的某次会议上 ， 张瑞敏就提出了海尔市场链的思路 。其后，海尔逐步推进这项工作，大致走了以下四步：
第一阶段：将外部市场的竞争效应内部化 。具体体现为三个转化：外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个人指标 ， 个人指标转化为个人收入 。第二阶段：体现市场链的SST机制(索酬、索赔、跳闸)，内部有了市场就要建立与用户的索赔机制 。第三阶段：搭建操作平台以推进市场链进程 。第四阶段：负债经营，就是把企业的总负债表转化成3万份每个员工的小负债表，落实到每个人，使每个人得到发展 。
而市场工资，就是对前四项工作的深化 。实行市场工资后，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心、以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩 。具体做法就是SST 。索酬，就是通过建立市场链为服务对象做好有偿服务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门 ， 上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如不能履约就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸 ， “闸”出问题 。
2、研发部的市场化工资
改革以前，研发人员的任务只是设计产品，工资也只和产量挂钩 ， 至于在市场上好卖不好卖，他可以不闻不问 。2000年5月份，开发部开始实施市场工资，工资来源以市场订单为依据，订单多，则工资收入高；反之 ， 则一分没有 。自从实施市场工资以来，开发部的员工压力大了，但工作的积极性也更高了 。因为 ， 从市场拿钱，作为开发人员就必须深入市场、研究市场，开发出有市场潜力的产品来 ， 这使个人和企业都受益 。
3、“小三角”彰显市场化工资
海尔的改革都是从小三角开始的 。所谓小三角，海尔的解释是：如果我们把企业看成一个大三角，那么，它是由无数个小三角组成的 。任何单位和部门在改革时都要找到自己的小三角进行试点 ， 形成样板力量，然后复制到其它小三角 。到了2003年9月，海尔商流、洗衣机、空调、技术装备等单位已先后在本单位一些部门试点实行市场工资，试点时间虽然不长 ， 但反响却很强烈 。
4、设备事业部：市场工资的合理性
以前，设备维修工按区域承包的停机时指标是“零停机”，而设备科长和设备处长的指标 ， 却确定有“停机率”，于是造成了岗位之间的考核不平衡，也导致了工资分配的不合理性 。于是，设备事业部把所有设备管理人员的停机时考核指标也同维修工一样，定为零，并设定了不降低就否决的市场增值否决线，使市场工资完善合理 。通过试点，管理人员积极性和责任心进一步提升，大家都围绕着零停机进行创新，体现了很好的市场效果 。实行市场工资后 ， 效果明显，停机时实现了整合以来的最低点，降低了15.9%，大部分设备实现了零停机 。
5、空调事业部：市场效果的真实性
过去商用空调检验处的工资主要由分厂效益决定 ， 体现不出检验处的市场——最终产品质量的好坏，对工资的影响 。自从检验处实施市场工资以后，就大不相同了，检验处将共用信息平台完善起来 ， 工资不再单纯由检验员自己查出的问题说了算，而是根据信息反馈的问题和抽样室查出的问题进行判断 。所以市场效果的真实性大大提高 。
6、信息系统“算”工资
在海尔，信息化绝对不是装饰词 。有了信息化，海尔员工才真正做到了实实在在干工作，明明白白拿工资 。海尔通过信息化的全面推进，不仅实现了从投入到产出的信息化，而且通过信息化给每个员工搭建自主经营的平台，给员工提供公平、公正、公开、透明、开放的工作环境 。海尔通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询，通过查看对应平台实现自动培训，最终实现了员工自主经营 。
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