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如何在管理中应用期望理论
在期望理论的指导下，企业必须让员工明确：(1)工作能为他们提供真正需要的东西；(2)他们想要的和他们的表现有关；(3)只要努力，就能提高成绩。绩效管理是指管理者为确保员工的工作活动和工作产出与组织目标相一致而采用的手段和过程。绩效管理是一项系统工程，是对组织的绩效进行计划、组织、领导和控制的过程。它包括四个过程：绩效规划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈。目标设定(绩效计划-绩效实施)根据弗洛姆的期望理论，要想达到激励力量的最佳效果，首先要重视目标的设定。心理学认为，适当的目标可以给人以期望，使人产生心理动力，从而激发热情，产生积极的行为。所以在设定目标时，一定要考虑以下两个原则：第一，目标必须与员工的物质和精神需求相关，让他们从组织目标中看到自己的利益所在，这样效力才大。第二，要让员工看到目标实现的可能性很大，这样期望概率就高。此外，在设定目标时，还应考虑以下几点：1 。要考虑组织目标和员工个人目标的一致性。目标既有组织目标，也有个人追求的目标。从根本上说，组织利益和个人利益是一致的。但由于员工需求的个体差异，个人往往有自己特定的目标，因此组织目标与员工个人目标既有一致性，也有差异性。管理者要善于将员工的个人目标与组织目标结合起来，引导员工树立良好的价值观，使组织目标能够包含更多员工的共同需求，让更多的员工在组织目标中看到自己的切身利益，从而把组织目标的完成视为与自己息息相关的事情。2.考虑目标的科学性。一般来说，目标要有挑战性，适当高于个人的能力。但要注意不要把目标定得太高，以免造成心理挫折，失去必胜的信心。不要把目标定得太低，以免失去动力和内在动力。3、要考虑目标的阶段。组织的总体目标往往会让员工觉得“遥不可及”，总体目标要分阶段分成几个小目标。一方面，小目标容易实现，从而提高员工的期望概率；另一方面，小目标可以通过信息反馈检查轻松实施，从而实施有效的定向控制，逐步引导员工向既定的总体目标前进。4.考虑目标的可变性。目标确立后，一方面要认真执行；另一方面，要根据形势的变化对目标进行适当的修正或调整，使之更加符合变化了的主客观条件，更好地激发人们积极进取的精神。当然，也要注意不要轻易频繁的调整目标。因为过于频繁的变动，很容易降低目标在人们心中的效价和期望值。所以，总的来说，要保持目标的严肃性。个人——绩效关系(绩效实施-绩效评价):努力工作会带来一定工作绩效的可能性包括两个方面：一是个人能否通过努力工作实现特定的工作绩效，二是通过努力工作实现的工作绩效能否得到客观评价。其影响因素有：能力、态度等个人特征；管理者的态度和鼓励；给予个人的机会和组织的员工绩效评估系统。简单来说，个人绩效=F(实际绩效)=F(个人特征动机机会)，其中F代表绩效评价体系，通过F的作用，将员工的绩效用可识别的符号和数字表示出来。因此，为了确保个人努力工作并取得特定的绩效，组织应该从fo
2.管理者和员工之间要多沟通，了解员工的担忧，给予员工工作上的支持和鼓励。在绩效实施阶段，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决工作中可能出现的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划，起到强化激励的作用。3.向员工展示科学、有效、公正、客观、清晰的员工绩效评价体系。从以下几个方面入手：(1)在绩效规划阶段，鼓励和授权员工参与绩效计划的制定，在绩效考核周期内，就员工应该做什么、需要做到什么程度、为什么要做、应该什么时候完成、员工的权限等问题进行讨论，促进相互理解，达成一致。(2)绩效指标设置要科学、合理，符合不同岗位的特点，同时要有可比性，保证公平公正，让每一个员工都受到激励。(3)建立多元化的绩效考核指标体系。多样性的指标是满足多样性的需求，让每个人都有机会得到回报，成为最优秀的。只有这样，每个人才能在成长的每个阶段找到自己的目标，并使目标有强大的动力。(4)合理、困难且被员工认可，同时目标要可衡量、可实现。根据组织目标定义预期的员工行为。(5)在绩效评价阶段，管理者和员工应运用既定的、合理的评价方法和测量技术，公平、科学地评价员工的工作绩效。对工作绩效的准确评估可以增强对未来的激励价值，同时对提高员工的能力也有重要作用。绩效——结果(奖励)关系(绩效评估-绩效反馈)这是指个人努力实现良好的工作绩效所带来的对奖励性绩效的期望。很多员工在工作中认为绩效和奖励的关系不明确。原因是除了业绩，组织还奖励很多其他的东西。比如，当员工的薪酬分配以资历、合作、职位等因素为基础时，员工可能会认为绩效与报酬的关系较弱，会降低激励水平。因此，组织应该对员工做出绩效奖励的承诺。1.完善绩效管理制度，为绩效与奖励的关系提供明确的制度保障。2.组织绩效文化，具体体现在设计浮动薪酬制度，奖励组织的预期绩效。薪酬与业绩挂钩，主要按贡献分配。3.结果——滴度关系。任何结果对个人的激励强度取决于个人对结果的评价。根据这一原则，在绩效管理中，要注意以下几个方面：(1)了解员工关注的是什么，通过绩效计划和绩效反馈面谈以及持续的绩效沟通，管理者要注意了解下属的期望和他们最看重的回报。(2)个性化奖励，体现不同个体的不同需求。绩效评估的结论
果可应用于员工的薪酬体系设计，也可用于晋升，奖金的确定，还可以是个人的培训发展计划的制定。但是不同人对于这些奖励的评价是不同的，因此企业应该最大可能的实施个性化的绩效结果应用，这样可以提高他们对结果的效价。（3）多样化的奖励，物质奖励与精神奖励、内在报酬与外在报酬并重。由于精神奖励的低成本性，组织应更加注重精神奖励和内在报酬。更多的运用授权、员工参与、上级表扬、荣誉称号。还可通过设计工作，实现工作扩大化和丰富化，让员工通过工作满足自己的需要。（4）加强沟通、利用情感管理，提高员工对组织的归属感，进而增加对特定结果的效价。对于企业有限的奖励资源来说，完全做到个性化的奖励是不可能的，这就要注意与员工的绩效反馈和沟通，最大限度的给予员工支持，特别是管理者对下属的情感支持，形成相互理解。（5）长期激励与短期激励相结合。当一个绩效管理周期结束后，不仅要奖励本周期表现优秀的行为，还要为有潜力的员工设置长激励方案，为组织发展作人才储备。

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联系实际谈谈期望理论.公平理论在管理中的应用及注意问题。员工对自己的公平合理评价两种方法：横向比较与纵向比较。注意的问题：当人们积极投入，却得到了消极惩罚，费力不计好时，同投机取巧、假公济私、无投入的人相比，用公平理论的公式衡量，值可能相等。付出与所得只是当事人的主观判断，实际中难以找到量化标准，只能是定性的分析。应用：一个人所得的相对值比绝对值更能影响人的工作积极性。所以管理者需要更多的注意实际工作结果与个人所得之间的公平合理性。但是这在实际运用中又比较难把握，因为人们总是倾向于过高估计自己的付出，而过低估计自己的所得，对别人的付出与所得的估计则正好相反。所以管理者除了制定公平的奖酬体系外，还要及时体察员工的不公平心理，并认真分析，教育员工正确认识、对待自己和他人。
【请结合实际谈谈你对幼儿园教育理解请你结合实际谈谈如何在管理中有效应用期望理论，请结合实际谈谈你对青年担当的看法】如何把期望理论应用到管理实践活动中？浅谈期望理论在医院管理实践中的应用近年来，我们在组织医院搬迁，医院等级评审，创建文明单位，创建爱婴医院和开展医疗科研学术活动，实施文明规范服务等工作中，都充分研究分析职工的期望心理，正确运用期望理论，处理好实现组织目标的各个因素，通过激励机制，强化职工行为，顺利地完成了各个阶段组织目标的任务，取得了良好的效果。我们的具体做法是：每树立一个目标，首先充分研究分析实现该目标的可能性以及实施目标过程中的不利因素，除了周密部署，制订计划措施和充分发动，组织指挥得当以外，还充分注意到采取有助于提高职工积极性的激励措施，把完成医院各个目标与职工的个体需要结合起来，建立和完善一系列激励机制，激发职工的期望心理，做到人人关心和积极参与医院所要实施的目标，在全院上下形成一股完成奋斗目标的巨大动力。在实施和完成各个目标过程中，始终与医院的整体利益和职工的个体需要(利益)联系挂钩，做到奖惩分明，每当目标实现或各个阶段的工作完成，都要进行总结表彰，表扬奖励工作成绩卓著的先进个人和集体，并根据考核结果，每个科室(部门)和职工都会得到专项奖励。通过考核、表彰、奖励，进一步激发了职工的工作热情，促进了医院新的组织目标的实施和完成。在管理实践中，我们会经常树立各种目标，这是促进医院建设和深化医院改革的必要措施，也是我们管理者的重要职责，如何保证组织目标的实施和完成，除了重视并做好职工的思想政治教育和组织行为得当外，发挥激励机制对于管理者来说，是一门重要的领导艺术，也是我们思想政治工作者研究和探索的重要课题。根据管理心理学关于激励连锁反应的学说分析，对于职工的期望心理处理得当，会使职工产生新的期望，产生新的需要。我们应该运用期望理论的观点和学说，认真分析研究职工在各个不同时期和实施各个不同目标的心理需要，使职工充分了解组织目标的内容和效价，把自己的目标(期望值)融合进组织目标中，并采取相应的激励措施，调动各方面的积极因素，有机地组合群体力量，保证各个时期各个阶段组织目标的实施和完成。在当前深化卫生改革，各项工作都要适应社会主义市场经济体制的新形势下，作为一名管理者，应该不断扩展知识领域，开拓视野，努力学习科学管理知识，用科学的理论来指导自己的工作实践，提高自己的管理水平，以适应卫生事业发展的需要。

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期望理论在管理中有哪些应用？期望理论认为，要分析一个人的行为，应该从个体所追求的目标价值（或吸引力）与其实现的可能性来考虑。人们从事某一项工作的动机强度（或被激发出的力量大小），取决于目标价值（效价）的大小和预计达到该目标的可能性（期望值）的高低。从人力资源开发与管理的角度来看，期望理论的应用，就在于最大限度地激发员工的积极性，挖掘其内在潜力，使每一位员工都充分发挥作用，从而使企业始终处在一种高效、有序的运行状态，最终实现组织目标。作为一个企业管理者，要使期望理论正确有效的运用，提高员工的积极性，可以有以下几个方式：（一）设置合理的目标，引导员工建立良好的价值观价值是由客体属性和主体需要（两大要素）构成的。人的需要，有主观与客观之分，客体满足人的主观需要，只能构成虚假的价值；客体满足人的不合理需要，只能具有负价值。所以，客体只有满足人的客观且正常的需要时，才构成真实而合理的价值。联想公司职称评定体系、薪酬激励制度的制定都是根据市场发展的要求坚持“以人为本”的指导思想，在联想，一个人只要被证明有足够的能力，联想就会为之发展提供一个很好的平台。（二）设置合适的目标，引导员工形成良好的期望概率管理者在设置目标时必须充分认识到目标的导向作用。不同的人往往有不同的目标追求，同一目标对不同的人有不同的效价。即使是同一目标的内容和形式的改变也会改变人的效价判断。因而在管理实践中设置目标不能单一化，而必须从实际出发，制定切实可行的目标体系。联想集团为调动3个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员，对每个群体有不同的期望，对他们各自采取不同的激励方式。对于经理班子需要有一种主人翁意识。他们采取了一种不同寻常的方式；改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天，联想没有一位高级经理跳槽到别的公司。对于中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。他们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。对于流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。他们还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。（三）建立完善的奖酬制度，使员工得到及时合理的奖酬一般说来，员工取得了一定的成绩，总希望获得相应的报酬或奖酬，适当合理并且及时的奖励或报酬，能使员工更加热情地投入到工作中去；反之，则会被抑制。员工为实现报酬目标所作的努力，不仅强化了工作业绩与个人报酬之间的相互联系，而且有助于管理者处理好公平问题，强化个人业绩与报酬之间的联系，有利于形成良好的企业内部竞争环境和竞争氛围。联想集团完善付酬机制，其主导原则是“按业绩付酬”，即采用按比例提成、贡献奖、利润分成及其他可以更为灵活的付酬方式。入股分红是当前股份制企业普遍推行的有效方法，它不仅可以使个人的利益与业绩相结合，而且还能激发人们的整体意识。（四）媒介也是期望理论的关键概念媒介也可理解为努力绩效关系中的变量因素，包括机会、环境等。加强组织文化建设，倡导良好的人际关系氛围和企业精神，提高员工的表现机会，对员工提高工作绩效也是十分重要的。联想管理者应始终坚持“以人为本”的信念，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，使每个人都能有一种归属感、成就感。综上所述，期望理论不仅在理论上有重大价值，而且在管理实践中也有重要的指导意义，加强对期望理论的研究，如何更好地把期望理论运用到管理实践中去，这是值得我们深入探究的问题。
试论期望理论的主要内容，并且对它作出评价，谈谈在企业管理中如何合理运用各种激励理论。转载以下资料供参考期望理论，又称作“效价-手段-期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。期望理论，又称作“效价-手段-期望理论”，这种需要与目标之间的关系用公式表示即：激励力=期望值×效价这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：“个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要” 期望理论的贡献1．期望理论提出了目标设置与个人需求相统一的理论。期望理论假定个体是有思想、有理性的人。对于他们生活和事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测。因此，在分析激励雇员的因素时，我们必须考察人们希望从组织中获得什么以及他们如何能够实现自己的愿望。2．期望理论也是激励理论中为数极少的量化分析理论。这一理论并不满足于对问题的定性说明，还非常重视定量分析。它通过对各种权变因素的分析，正确说明了人们在多种可能性中所作出的选择。也就是说人们的行为选择通常是效用最大的，或者说人们的现实行为是其激励力量最大的行为选择。这不仅是激励理论的重要发展，同时在实践中也更具操作性。期望理论的谬误1．期望值与效价概念混淆。期望值是指人们判断自己达到某目标以及这一目标满足需求的可能性的概率，也就是说“期望值=目标实现的可能性+目标满足需要的可能性”；而效价是指达到目标对于满个人需要的价值，也就是说追求一个目标值不值得。而追求一个目标值不值得应包括两个方面的评价标准：一是追求目标付出的代价是否值得；二是目标满足需求的程度是否值得，这也就是目标满足需求的判断评价。这也就是说“效价=目标满足需求的程度+目标满足需要的可能性”，由此可以看出期望值与效价相互间在“目标满足需要的可能性”评价判断上是相互重叠的。概念不清与混淆必然带来理论在实际运用中的混乱，比如这样的叙述：“升职、加薪等与个人利益直接相关联的事情，就容易使人产生较高的期望值。因为受工资、奖励总额与比例的限制，人们的高期望值是不可能都实现的。对于未能实现者，就会期望越高，失望越大，挫折感也会越强烈” 。这里所述的期望既有“目标满足需要的可能性”评价，但也含有“目标满足需求的程度”的判断，所以很难说这一叙述中的期望是指“期望”还是指“效价”，归根究底还是其概念的混淆造成的。2．缺乏对行为意志过程的考量。用人讲究能、责、权、利的统一，由此才能最程度激发人们的潜能并发挥人们的积极主动精神，这一论点早已成为人们的共识并推之于运用。但是在期望理论中只进行了对人们工作能力等人们工作期望值的考量，以及对由工作所获利益等方面人们工作效价的考量。由此可见，期望理论在关注了人们行为的可能性和必要性对工作积极主动性影响外，却忽视了人们的道德意识、责权意识、规则意识、义务意识、优越意识等意志过程对人们工作积极主动性激发的关键作用。3．适用范围具有局限性。期望理论是在需要确定目标确定下的激励理论，由此也就使得很多需求与目标难以确定的状况难以进行运用。比如在工作奖金奖酬等方面运用期望理论也许是有效的，但将之运用于具有升职愿望而上级又不可能给予预先肯定答复的状况则又难以实施。

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请结合实际谈谈管理中如何进行有效沟通?摘要沟通是现代管理的一件有效工具。信息沟通是联系企业共同目的和企业中有协作愿望的个人之间的桥梁。管理者最重要的功能是把企业的构想、使命、期望与绩效等信息准确地传递到职工,并指引和带领他们完成目标。实施有效的管理 ,是培养企业核心竞争能力的基础。核心竞争能力是指企业的技能和竞争力的集合。从某种意义上说,企业是可以用来获得特许市场地位的各种专门化资源的积累,是一种可持续的竞争优势。一个企业的历史和经历、特点和文化、优势和能力对于企业的竞争力的形成至关重要。企业可以看成是具有不同实用性的各种资源的集合,管理的对象是各种资源。管理工作就是对各种资源进行合理、有效的配置和利用。实施管理的过程 ,就是信息的传递与反馈的过程。作为企业的主体,人是一种极为特殊和重要的资源,是决定企业核心竞争力最根本的要素。一个企业的群体成员之间进行交流包括相互在物质上的帮助、支持和感情上的交流、沟通。人与人之间的信息交流就是沟通。信息的沟通是联系企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。如果没有信息的沟通,企业的共同目的就难以为所有成员了解 ,也不能使协作的愿望变成协作的行动。沟通如果有效 ,则双方会迅速得到准确有用的信息 ;反之,有可能花费了大量的时间 ,而得到的只是一些模糊甚至是错误的信息。管理者最重要的功能是把企业构想、使命、期望与绩效等信息准确地传递到职工,并指引和带领他们完成目标。除了组织、策划、计划、控制以外 ,还需要在整个工作过程中对部下施加一种影响力 ,使他们不仅心甘情愿地服从,而且乐于工作 ,为实现本企业的目标而努力。随着信息沟通技术的不断发展 ,企业的组织结构越来越向有利于信息沟通的方向发展,具有较少层次的扁平型组织结构是现代企业管理的发展趋势。工作人员在完成其工作的过程中,越来越多地依靠信息来驱动。这种趋势显示了向实际工作人员提供正确与及时信息的重要性。为了用分散的方式使决策更接近于客户,企业内部的信息流程也分散化 ,组织内部的通信向下一直到最低的责任层 ,向上可到高级管理层,并横向流通于企业的各个部门、各个群体之间。这些只是表现了对管理部门与职工之间有效的、双向沟通系统的具体期望。积极与公开的沟通是克服改革不稳定的良药。企业环境变动越大,就越需要与员工进行沟通 ,负责改革的企业领导者就越要扩大信息交流。人们普遍认为,缺乏信息沟通是改革失败的最根本的原因。因为自上而下的单向改革已经行不通了,所以需要进行的是双向互动、相互促进式的改革这就更需要员工的及早参与和真正的咨询。而在这一过程中 ,往往要进行大量的沟通,其中包括个人与个人之间的交流和沟通 ,个人与群体 (包括正式群体和非正式群体 )的交流与沟通 ,群体与群体之间的交流与沟通,正式与非正式的交流与沟通。组织中的行为不仅是由个人构成的 ,在很多情况下还表现为各种小群体的行为。为了有效地进行组织管理,必须善于利用各处正式的或者非正式的群体进行有效的沟通。在成功运作的许多公司中 ,他们作出一项计划或者决定方案等都是非常慎重的,没有丝毫的轻率。在那些计划、方案还未实施前 ,都要利用各种群体、依靠企业各部门参与讨论,各类信息都要反复地进行传递和反馈。这样做就是为了保证计划、方案等策略的正确合理性。这样做看起来也许是很费时间 ,但磨刀不误砍柴工,如果一旦决定下来 ,公司所有负责的人员都会全身心地投入到实施中去 ,大有不达目标不罢休的气势。这样决定后的实施过程,往往是既快又能保证质量和效果。值得注意的是 ,在利用群体进行沟通时 ,有时由于群体过度追求凝聚力 ,往往会产生一种极端群体一致的情形,即由于群体过度追求凝聚力 ,往往会产生一种极端群体一致的情形 ,或称之为群体思考。在群体思考中 ,人们丧失了分析、批判的能力,而是感情用事地采取一致的行动。作为领导者 ,应该鼓励群体中所有的成员对于各种决策、方案敢于怀疑和批评;领导者应该成为乐于接受批评的范例 ,应当适当地重视和允许群体间的必要的冲突 ,防止无原则的团结一致。个别谈话是组织中的领导者与个人、个人与个人之间进行有效沟通最常见、最有效的方法之一。有些领导者认为 ,个别谈话是一项轻而易举的事,用着什么筹划。但是从管理学的角度看来 ,个别谈话乃是实施管理的一个过程 ,作为领导者是需要认真对待的。因此,应该事先明确个别谈话的目的 ,将要讨论的项目列出来 ,并确定有哪些问题是需要问的。同时 ,既然你准备坦诚回答对方提出的任何问题 ,因此,你本身也不用怕提问题。前纽约市长柯奇每到一个地方都会问别人 :“我当市长干得怎么样 ?”他并不是每次都是得到肯定的答复,但每个答复对他来说都是可贵的资料 ,使他能够明了他的属下在治理纽约市的政务方面 ,有哪些是对的 ,哪些是错的。一个领导者在作个别谈话时,可以问下列问题 :你对团体哪些方面最感满意 ?你对周围环境哪些方面最感厌烦 ?你对团体有什么改进意见?团体中现有的哪些政策、策略、分支机构、制度或类似的事物应该废除 ?要采取何种计划步骤 ?立刻废除 ?明年废除 ?还是五年中逐渐废除?等等。依你的判断 ,在这个团体里谁最具创造才能、最乐于帮助别人和最肯合作 ?在这个团体服务 ,个人有什么目标?下一步喜欢在何处做何种工作 ?你自认为自己最大的缺点是什么 ?目前你是否正在实施改进自己的计划 ?你认为自己下一步是否有晋升的机会?在什么时间以内 ?我的领导方式和决定有哪些你最不满意 ?最浪费你时间的是哪三件事 ?你为团体订下了哪些目标?请评价过去六个月中整个团体、你所属部门或你所领导的单位的绩效。请指出最高和最低绩效期间。请注意上面所列出的问题,也许对你的团体有些适用 ,有些不适用 ,所以在应用时应考虑到团体的特性。有一位成功的领导人 ,他每次接管一个团体后,都是用的同一种个别谈话方式。他会问每个属下 :“你的工作情形怎样 ?有什么困难 ?我如何帮助你 ?我用什么办法可以使你的工作轻松一些?”个别谈话使属下有机会畅所欲言 ,不必顾忌 ,更不会毫无意义。只要你的个别谈话运用得正确 ,你可以发掘出属下内心深处许多你以前不知道的东西。你的属下告诉你一些他的烦恼,你也可以借此机会平息一些传闻和谣言。这也是你和属下协商工作方式、共同订立工作目标的大好机会。你应用这种领导方法开展良好的个别谈话 ,训练你的工作小组。沟通是一门艺术 ,它是自然科学和社会科学的混合体 ;沟通是现代管理的一种有效工具 ,用好了使你水到渠成 ,挥洒自如,但是用不好或是不会用 ,则会使你处处受制 ,窘困不堪 ;沟通更是一种技能 ,是一个“情商”高低的具体体现 ,不论管理者还是普通员工,这种“情商”是比某些知识能力更为重要的能力。不断提高我们的“沟通”水平 ,就能帮助我们在各自的奋斗道路上走得更快更稳。