王永庆台塑结合台塑集团交接班的做法谈谈民营家族企业应如何解决接班人计划问题?，交接班本格式 _睿知

家族企业如何接班？
陈迪：“你的意思是，斑马公司一旦成为我们家族企业，我以后愿意接手吗？”“是的。想回答的话，学投资基金管理，以后怎么管理企业。不过，这也不是坏事，因为现在，做基金管理是一个收入很高的职业。你不仅可以通过帮客户投资理财赚取基本的管理费，还可以在帮客户赚钱的时候参与和客户的分成和分割。”陈迪：“也就是说，我每赚10块钱，我拿2块钱，客户拿8块钱。”“是的。特别是随着中国、印度和其他发展中国家变得更加富裕，每个人都会有越来越多的钱。钱会去哪里？得找人帮他们做投资管理？所以，在未来，投资理财行业肯定会有极好的前景，今天的基金管理公司未来会有很多成长机会。”陈迪：“不过，我还是想创业，做点别的。会是这样吗？你可以以后退休，等我将来结婚生子，等儿子长大了再来接手你的公司？”“那要等到猴年了？”陈迪：“也许你可以先退休，但是在我儿子长大接班之前，我们会继续拥有公司的股权，只是雇一个有能力的人来管理公司的日常业务，他们会经营几年作为过渡期。就像你上次说的，要吸引第三方机构投资者和基金公司成为斑马公司的股东，让他们监督斑马公司的运营，在公司陷入困境时给予帮助。因此，聘请外部人士来管理我们的业务应该是个不错的主意。”“如果你在血缘关系之外选择一个职业经理人做你的代理人，你可以选择的范围很广，你可以根据自己的能力来选择。所以，这样做在能力上不是问题，但在信任上极具挑战性，你很难保证他们永远把你的利益放在第一位。”陈迪：“那么，总的来说，哪种安排比较好呢？”“其实很多学者的研究也证明，在中国等传统社会，由于处理代理人问题的制度不发达，人们一般只把自己的企业交给后代。在美国、英国等发达国家，虽然很多成功的企业家仍然选择子女接管企业，但更多的人选择将企业的股票上市，然后聘请职业经理人来管理企业。”“与中国和其他传统社会相比，西方社会有更好的制度框架来规范委托代理关系。今天，盖茨不用把自己创立的微软的管理权交给女儿，英特尔的创始人也不用把公司交给子女。这些公司之所以能与创始人家族脱钩，是因为美国已经有了完善的法律体系来处理代理人问题。虽然这个体系还存在很多问题，但至少盖茨不用把女儿的未来和微软绑在一起。”陈迪：“既然你提到了，我可以根据自己的兴趣选择未来的职业，而不是非得继承你的事业和公司。法治解放了我的个人空间！”“事实上，不同的国家还推出了中国‘继承父业’的模式和美国‘通过上市由不熟悉的职业经理人接管企业’的模式之间的其他妥协。”“比如在日本，如果创始人认为他的儿子没有能力接手企业，或者他的儿子不愿意接手，那么他会在公司的年轻人中找一个能力最强的年轻人，先把女儿嫁给他，然后举行仪式正式把女婿收为自己的儿子，这样他就可以改姓成为创始人的养子。后来这个‘女婿养子’成了一家之主，正式掌管企业。”“像日本松下集团，自1918年成立以来，第二任董事长松下正之助是创始人松下幸之助的‘女婿养子’ ， 1973年退休时继承皇位；三井集团成立于1673年。家族企业一直是现代日本经济的支柱。历代领导人中有几位是三井家族的女婿和养子，这无疑增强了三井集团的生命力，使其发扬光大了三个多世纪。
陈迪：“实际效果如何？”“有学者研究发现，在日本，由“女婿养子”控制的家族企业的平均绩效高于由自己儿子控制的家族企业，而且无论是“女婿养子”还是自己儿子接班，家族企业的平均绩效都优于由代理人管理的非家族企业！相比之下，在美国，由职业经理人管理的非家族企业的绩效要高于家族企业。”陈迪：”不过，我还是不喜欢日本人的安排，因为这相当于把他们的女儿变成了为家族事业寻找好接班人的工具。为什么他们的女儿不能谈恋爱，不能按照自己的喜好安排自己的生活？他们为家族企业做出这样的牺牲是不公平的。”“你说得对。这一传统正随着日本股票市场的发展而改变，就像美国的情况一样。从这个意义上说，股市确实帮助家族企业的女儿们获得了个人解放，她们更加自由。

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如何为家族企业选择接班人
许多小企业主对此没有计划。一些企业主根本不知道如何制定接班人计划，而另一些人则认为自己还年轻，不用担心死亡或残疾。不去想这样的问题是人之常情，但企业主的年龄实际上与制定接班人计划无关，因为像死亡或伤残这样的意外随时可能发生在任何人身上。企业主要尽早开始制定接班人计划，这样才能保证企业主离职时企业管理、声誉、客户群的连续性。对于小型家族企业来说，这种延续性通常是最重要的资产，所以你应该提前关注接班人的问题，这是你应该为家族做的事情。在制定接班人计划时，许多小型家族企业面临的挑战在于如何选择接班人，以及在你离开后如何管理企业。非家族企业可以在没有企业主的情况下继续运营，因为他们拥有多元化的管理和所有权。但是家族企业面临的情况就不一样了，因为他们的经营、客户、信誉往往完全取决于一个人。哪一个亲戚(兄弟、姐妹、子女、侄女、侄子或一群人)适合领导公司？如何确定未来企业发展的大方向？对于小型家族企业主来说，这些都是艰难的决定。制定继任计划的企业主应该确定一个或多个潜在的继任者。他们应该对企业充满热情，并有兴趣管理它。你是最棒的
不应该选择那些对企业及其产品或服务缺乏热情的人来管理你辛苦建立的公司。请记住，客户会注意到糟糕的企业决策。其次，列出潜在接班人的各项能力，看看他们能否延续企业的成功。在这个方面， “哪个亲属或子女对你最好”不应该成为考虑因素。制定接班人计划的家族小企业主应该尽量让整个家族都参与谈论，以避免或减少家庭不和。有充足时间来为你的企业培养、训练和选择完美的接班人，这是尽早开始制定接班人计划的另一个原因。根据企业的规模，你可能想雇佣一个顾问或咨询公司来帮助你制定和执行潜在接班人的培养计划。为你的企业估价。有许多会计师事务所都提供这种服务。在2008年金融危机之前，曾有许多制定了接班人计划的家族式中小企业允许接受外部投资，有时他们会把全部或部分股份出售给投资者。然而，在过去3年里，由于资本市场的动荡和不确定性，再加上资本管制更趋严厉，家族式中小企业更加难以获得外部投资。结果，更多的家族式中小企业维持原状，没有把所有权多样化。拖到严重的客户服务问题、内斗和法律纠纷出现的时候向律师求助，这对家族小企业主而言是常有的事。与关注小企业法律的律师、财产规划律师和税务律师会面，讨论各种协议的税收问题，比如买卖协议，股东协议和股份赎回协议等。这些协议通常用于企业接班人计划，对执行接班人计划可能也是必不可少的。
外国家族企业如何接班西方发达国家的家族企业大多比较长寿，而日本家族企业可以说是亚洲的异类，很少因传承问题被诟病，寿命也长得多。他们是如何逃脱富不过三代的魔咒的？　王永庆突然去世，遗产争夺大战就已开场。谁会成为3300亿新台币的最大受益者？谁会成为台塑的新主人？王永庆的突然去世引发了世人巨大的惋惜，但这种情绪在媒体的版面上很快就被一场遗产争夺战所取代。身为台湾塑料大王的王永庆在做生意上的确无人能敌，但是王氏家族的遗产纷争，却将这位大王的风采一下子抹平了。《胡润百富》杂志曾发布一个胡润全球最古老的家族企业榜，全球100家家族企业荣登榜单，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本，最后一名也有超过225年的历史。《胡润百富》杂志曾发布一个胡润全球最古老的家族企业榜，全球100家家族企业荣登榜单，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本，最后一名也有超过225年的历史。这些国家的家族企业是如何传承的？日本：灰尘都是长子在日本，大型的家族企业有很多，像三井、三菱、住友、安田等家族，都有着几百年的传承历史。日本家族企业之所以长久，是因为他们基本实行的是单子继承制（或称单独继承制），家族事业只会传给后代中的一位成员，其他成员则要被扫地出门。日本家族企业这么做的目的，是为了防内斗。大约是幕府时代初期，日本也是实行的诸子均分制；但随着家产被后代越分越小，日本的众多家族企业走向了消亡。西方发达国家的家族企业大多比较长寿，而日本家族企业可以说是亚洲的异类，很少因传承问题被诟病，寿命也长得多。他们是如何逃脱富不过三代的魔咒的？《胡润百富》杂志曾发布一个胡润全球最古老的家族企业榜，全球100家家族企业荣登榜单，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本，最后一名也有超过225年的历史。日本：女婿养子形式盛行在日本，如果创始人认为他儿子无能力接管企业，或者儿子不愿意接管，那么，他会在公司年轻人中物色一个能力最强的小伙子，先把一个女儿嫁给他，婚满一年后，再举行仪式把女婿正式收养为自己的儿子，让其改姓成为创始人的养子。以后，就由这个女婿养子成为家族的掌门人，并正式掌管企业。女婿加养子要优于单纯的女婿、养子关系，因此，信任的基础被强化，由这样的女婿养子接掌家族企业，背叛的概率会小。而且接班人的选择范围大大扩大了。按三井家族一位掌门人的话说，我宁可要女儿而不要儿子，因为有了女儿我可以选择我的儿子！这句话概括了日本家族企业通过女婿养子找继承人模式的精髓。欧美：不断完善经理人法治体系在西方发达国家，这种通过上市由陌生职业经理人接管企业的模式已经非常成熟，并在不断完善。而且这种代理关系的一个显著特点是，以公开合同的方式表述，将双方的权利和义务、责任和报酬政策及一定时期内所达到的目标都明确列举在合同条款中，同时有关原则（权利、义务、职能、决策程序等）都在公司的章程中加以规范，并受公司内外专门机构的监督和检查。这样做，可以使公司所有者放心，也便于受聘方操作。经过一个半世纪的实践，美国社会已经形成一套有效的教育、经济和其他相关机制，使得经理人才不断涌现、成长和优化。这也是美国企业蓬勃发展、美国经济持续增长、美国国力如此强盛的重要原因所在。

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研究家族企业有哪些学者国内学者对家族企业传承的研究国内学者对家族企业传承的研究在家族企业接班人问题上, 由于国内研究起步较晚, 所以对西方接班人理论的介绍将会有助于该领域理论研究的深入和发展。广东中山大学管理学院李新春、苏晓华( 2001) 对西方家族企业交接班理论进行过一个较全面的综述, 内容包括: 企业在何种情况下发生继任、继任是如何进行的、继任者的特征、继任的结果等方面。[14] 此外, 文章还对我国家族企业继任的现状进行分析。暨南大学管理学院苏启林( 2003)则对国外学者接班模型进行介绍和评价, 这些模型包括: Stavrou 的四因素分析模型、Matthews Moore Fialko的认知归类路径分析模型和Dunn 的焦虑分析模型。[15] 浙江大学窦军生( 2005) 介绍和评价了Churchill 和Hatten 基于父子生命周期的四阶段传承模型、Handler 的四阶段角色调整模型、Gersick 等人的家族企业所有权传承六阶段模型以及Murray 的传承周期模型。[16] 对西方理论的介绍使国内学者对该领域有了初步的认识和了解, 对推动家族企业界接班人理论研究有重要意义。企业传承对家族企业而言将是一次痛苦的蜕变。根据美国布鲁克林家族企业学院的研究, 约有70%的家族企业未能传到下一代, 88%未能传到第3 代, 只有3%家族企业在第4 代及以后还在经营。在家族企业接班人选择的来源问题上, 比较一致的观点认为家族企业接班人选来自家族内部。例如浙江大学陈凌、应丽芬就探讨了中国家族企业的“子承父业”, 并对这种子承父业可能需要关注的问题做出了阐释, 这些问题包括“换代引起的权威失落”、“‘改朝换代’引起的企业文化和制度重组”、“所有权转移引起‘分家’”等问题。[17] 这一观点不仅来自理论界, 很多家族企业主自身就非常认同接班人选来自家族内部, 并在多种场合表示要把企业传给自己的儿子。企业界的实践者也对这一关乎家族企业命运的重大问题进行着实践和理论上的探索, 方太董事长茅理翔不仅在实践中成功地实践着方太的交接班, 而且在理论上也提出多种有益的探索, 提出“口袋论”、“淡化家族制”的理论, 在交接班中采用“带三年、帮三年、看三年”的方式。[18]在家族企业接班人选择的研究方法上, 国内学者也尝试用经济学、文化学、社会学的理论阐释接班人问题。如浙江大学王明林用契约理论进行分析。他认为家族企业代际传递的核心是权威传递。从契约(合约) 理论的角度看, 公众公司和家族企业的权威体系构成, 前者以正式契约形成的治理权威为主导, 后者以非正式契约形成的管理权威为主导, 由于权威在性质和来源上的差异, 管理权威的传递难度要比治理权威大得多。南开大学历史研究所李卓主要从中日文化比较的角度来探讨该问题, 通过比较中日文化的区别, 对日本文化中有利于家族企业传承的因素系统地进行介绍。家族企业在我国的发展非常短暂, 但在西方或华人家族企业中却有较长的历史, 借鉴国外或华人在传承中的经验, 对我国家族企业顺利完成交接班有一定的借鉴意义。其中美国是西方文化的代表, 其市场经济制度比较完善; 日本与中国属于同源文化, 既有相似之处又存在着差异。南开大学历史研究所李卓( 1998) 从文化角度分析日本长子继承制、非血缘继承、对子女严格的教育, 揭示日本家族企业“家运”不衰的奥秘。[19] 其中, 日本在幕府时代的初期实行诸子均分, 但认识到这种制度导致家族败落的危害后转而实行长子继承制。在接班人选择上, 为了家族的利益, 日本企业选择没有血缘关系的婿养子和养子做接班人, 并按极其严格的家规和家训保证了接班人的胜任能力。广州暨南大学管理学院罗磊( 2002) 比较了华人、美国、日本家族企业在接班人选择、接班人培养和继承规划三个方面的各自特点。并提出美、日接班人实践对我国家族企业接班的启示。此外, 中国台湾、中国香港、新加坡、马来西亚、印尼、泰国等地的华人家族企业传承经验也往往被论及, 同源于中华民族的传统文化, 华人家族企业被认为与我国内地家族企业有更大的相似性, 其经验的可借鉴程度更大。台湾的台塑集团, 新加坡的杨协成, 香港的李锦记、新鸿基, 泰国的盘谷银行等等都是被提及和叙述的案例。这些家族企业所走过的历程对我国家族企业的继承有着重要的借鉴作用。总体而言, 我国学者对家族企业接班人研究还处于起步阶段。而我国家族企业的发展现状决定了在未来10 至20 年间家族企业将步入交接班的高潮期。如何顺利地实现交接班是家族企业面临的最为迫切的问题。而这一现实的迫切性又对理论研究提出了进一步深入研究的要求。
创维集团是家族企业还是民营企业?民营企业创维集团有限公司最新简介：创维集团有限公司是以香港创维数码(行情论坛)控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子的大型高科技上市公司，是中国三大彩电龙头企业之一。创维成立于1988年，初期名称为创维实业有限公司，主要生产电视机遥控器。1992年成立创维集团有限公司，并获得彩电生产许可证，开始生产彩电、VCD、DVD ，家庭影院和卫星接收机等产品。1994年成立深圳创维-RGB电子有限公司。2000年4月，创维数码控股有限公司在香港证券交易所主板上市(代码0751) ，是一个由公众、世界著名投资基金及企业管理层组成的市值突破60亿元国际型企业。创维集团总部设在深圳市南山高新科技园区的深圳创维-RGB电子有限公司，产学研基地设在深圳宝安区，营销总部设在东莞市，营销分支机构遍布全球，员工总数有16000余名。创维集团下设彩电事业部、多媒体国际公司、信息技术公司、数字技术公司、显示技术公司、光电科技公司、创维群欣安防科技有限公司等七大产业公司。研制的主要产品有：数字高清背投、DLP光学背投、LCOS电视、等离子、液晶电视、各类纯平电视、数字电视机顶盒、AV产品、安防产品以及与数字电视产业链相关的产品。2003年产销彩电820万台，影音产品及数字机顶盒200多万台，销售额120亿元，出口创汇2亿多美元，经过十几年的奋斗，创维已成功挺进世界彩电十大品牌之列，并认定为“中国名牌”产品和中国驰名商标，是中国百强电子企业的核心成员。创维致力打造专业的电视制造商形象，不断地在全国掀起 “创维科技，数字中国”的产业突破性的革命，诸如“纯平风暴”、“逐行风暴”以及“数字高清运动” ， “中国数字电视运动”等， 2003年底，创维又率先在全国第一个推出拥有自主知识产权的“V12数字引擎”技术，代表中国彩电企业第一次与国外企业进行技术高峰的“冠军挑战” 。同时继第一期25万平米制造基地后，第二期面积超过64万平方米的创维平面显示科技园，正在深圳兴建，届时这里将成为中国最现代化的数字显示产业基地。