表示时间紧迫的成语有哪些如何在测试时间很紧迫而测试功能有比较复杂的情况下如何展开测试工作，紧迫危险

今年要考英语四级了，可是好久没碰过英语了，想问一下我这种情况如何备战四级呢？？谢谢解答
你还是要背单词，但是不要把重点放在重点上。大学英语四级考试主要测试一定时间内的阅读能力。单词和语法只能更多的体现在作文中，当然也有很多外衣作为分享~个人认为，如果想思考四级，重点在听力和阅读，那就分开来说吧~听力：买历年真题和模拟题，认真做里面的题，做完后对比答案，找出自己的错误在哪里。有精力的话听听BBC和VOA也很有帮助。阅读：在最短的时间内抓住文章的主旨。最好的备考方式就是按时间做测试，模拟考试。比如快速阅读需要10分钟左右，要多练习，这样在考场上才不会慌。建议你买真题或者模拟题，祝你好运！O(_)O~

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项目实施路线确定下来以后对项目进度起关键作用的因素有哪些？具体点
目前公司业务发展迅速，产品不断更新，但我们的项目交付能力明显不足。项目实施长期拖延或难以验收交付，实施环节成为整个公司业务发展的瓶颈。能否突破这一瓶颈，将决定未来能否保持良性可持续发展。否则销售人员签字只会造成大量应收账款，付款困难，客户投诉。如何走出项目实施验收的困境，实现快速交付，是我们实施部门的当务之急。影响项目实施进度和效果的因素很多。为了解决主要矛盾，我们需要以抓住影响项目实施的关键因素为出发点。我们选取了20个典型的大中型项目，对项目实施的各个阶段进行了全面深入的分析，发现并总结了导致项目实施延迟或逾期的十个主要因素：一、静态数据准备项目实施的静态数据准备阶段，要求委托方提供完整的基础档案以及截至某一时间点的库存余额、采购余额、销售余额等。但在手工操作模式下，原材料、半成品、产成品等基础档案往往没有统一的分类编码体系，甚至没有统一的名称，余额通常只细化到大类，难以如期编制基础档案和期初数据。即使花大量时间整理数据，其准确性也无法保证，导致数据反复核对、修改，往往使得原本计划一周完成的数据准备工作，一个月也无法完成，而实际业务数据已经发生，给后期业务处理带来很大麻烦，导致项目始终与旧系统并行运行或模拟运行，无法按计划实现平滑切换。数据准备是项目成功实施的关键之一。如果数据准备工作如期顺利完成，项目的实施就成功了一半。良好的开端会给项目的后期实施带来信心和希望。相反，如果资料准备滞后或者出现问题，会让我们在项目初期处于被动的局面。在这个阶段的前期，项目经理要明确告诉客户如何提供完整准确的基础档案和期初余额，并协助客户对档案进行分类、编码、整理，从而按计划完成。二是客户关注项目实施，缺乏关键用户的参与，客户的人力资源难以保证，这也是影响项目实施进程的一大因素。我们不指望“一把手”的参与，但我们需要关键用户的支持。关键用户起到桥梁的作用，是项目组相关决策的具体执行者，会带领业务人员按计划完成各项任务。项目负责人必须全程参与项目的实施，客户需要有专人与实施顾问一起负责项目实施的人员协调、方案讨论、需求确认、方案审批、推进。但是客户只注重结果，经常问顾问怎么做，不听实施顾问的建议和意见，实际结果却和预期完全相反。或者因为缺少人员配合，项目无法继续；或者项目运行后，企业本身根本无法负责维护和后期优化。客户认为项目的实施是软件供应商的事情，他们只需要学会如何使用就可以了，但这个系统最终是要由企业来维护和优化的。在项目实施的初期，大量的工作需要项目组来完成，客户端往往会因为业务和人员的原因而延误。项目经理应定期总结阶段性工作，分析存在的问题，总结项目实施的阶段性成果，制定下一阶段的实施计划，争取项目成功
三、培训效果急于求成，培训不够正规，培训环境、人员、课件过于简单，培训效果会大打折扣。客户对软件的功能、流程、设计思路理解不足，后期的沟通协调、方案设计、流程设计仍然照搬手工模式，或者坚持手工模式，无法接受新系统带来的变化，项目经理的方案也将难以实施。由于培训效果不佳，后期数据输入错误太多，实施顾问不得不花费大量时间核对数据，纠正数据错误。好的培训可以帮助客户真正理解软件处理流程和设计思路，接受新系统带来的变化，帮助实施顾问设计的优化方案。项目管理培训可以帮助我们规避项目风险。培训必须让客户了解实施的全过程和每个阶段的内容和目标，让客户明白实施能给客户带来的价值是先进的软件设计思想和企业实际的结合，能帮助企业培养一批既懂业务又懂计算机技术的复合型人才。对于培训效果不好的项目，客户满意度肯定不高。四.需求拓展客户往往认为软件可以解决所有问题，可以代替管理，但这个问题能否解决，项目的实施范围和目标并不明确。随着项目越做越大，小规模变成中规模，中规模变成大规模，大规模变成超大规模，这些都是需求扩张导致的不好的结果。项目经理应该专注于项目的控制。需求一膨胀，就会越来越像河堤的缺口。
大，失去控制。项目经理一定要坚持一个最基本的原则：一般不要轻易答应这样的要求——你给我们做个什么。今天一个，明天肯定会有第二个，后天会有第三个…… 。只要你答应一次，就会一个一个接踵而至，永远没有结束的时候，项目肯定会失去控制，也不可能最终验收。为了把需求控制在一定的范围，要避免与一般业务人员交谈，树立顾问的权威和信心，要以专家的姿态与客户接触。对于中小型项目，把需求控制在一定范围内，一定要让客户明确实施的范围和目标。具体就是，关于这个项目，哪些事情我们能做或应该做，哪些事情我们不能或不应该做。五、销售人员不切实际的承诺因为市场竞争非常激烈，销售人员常作出一些不切实际的承诺，而这些承诺需要实施顾问去兑现。因为这些承诺无法实现导致客户不认可，有的项目甚至成了反面典型。销售人员在承诺之前要听取实施顾问的意见，对与有利于销售而且实现起来不是很困难的要求可以答应，但是根本无法实现的要求一定要谨慎处理。你只要答应了就得实现。我们要保证客户的成功应用，销售与实施相互理解，达到销售与实施的良性互动，这样实施才能更好地服务于销售、服务于客户。六、产品与技术软件产品总是存在一些小的、细节方面的问题，有的客户可以通过变通的办法解决，有的客户就根本无法接受变通的方案。2月，我们在实施一个一个大型商贸批发企业总部的业务时，客户对发货单的处理需求是这样的：一张发货单输入多个商品，但打印却要求一个商品打印一份（一式五联），然后按照打印出来的单据逐张开票、出库，称为“抽单”，剩下的就是发货未开票和发货未出库的单据，需要按部门、业务员、客户、商品等条件来统计发货未开票和发货未出库的数量、金额、单据张数。实施顾问试图改变这种“抽单”的做法，但是深入业务调研后发现“抽单”非常适合这个商贸批发企业，用这种方法，业务处理简单而且不易出错。但是我们知道标准的软件产品根本不可能解决这样的问题，所以实施顾问要尽快拿出一个解决方案，因为这个问题不解决业务就无法处理，这个“抽单”问题一直拖延着项目进度。实施顾问将这个问题反映给实施经理、技术顾问和技术总监，技术总监召开项目分析会议，在征求实施顾问、实施经理、技术顾问和客户的意见后决定：在保持标准软件的数据库结构和总体构架不改变的前提下，对“抽单”业务进行客户化开发。短短三天时间，“抽单”的问题解决了，项目继续按照计划进行，随着这个问题的解决，客户和实施顾问也重新树立了信心。项目管理论坛产品能力是一名合格的顾问必须具备的最基本的能力，对产品的每一个细节都了如指掌，这样才能设计出优化的方案，减少项目实施的风险。更高的要求是技术，通过技术手段解决一些具体问题，如通过数据导入、编写触发器、客户化开发来解决一些实际问题。七、实施顾问及客户化方案实施顾问一般至少具备的条件是相关的项目实施经验和丰富的应用经验，主要由他来保证方案的正确性和可行性。实施顾问要具备“顾问”的素质，需要不断总结积累应用经验，把实施过的项目写出来，阐明项目的特点、应用效果等，找到共性，这样实施下一个项目就轻车熟路了，这是实施顾问能力提升的最好办法。实施顾问经验不足，对产品的理解不够全面，缺少相关行业的实施经验也会导致客户化方案无法实施，参数与选项不适合企业，很多业务无法处理，客户需求难以得到满足。实施顾问在经验不足的情况下一定要通过各种手段和方式捕捉客户需求，对需求要反复推敲，只有准确把握客户需求的前提下才能设计出优化的适合客户的方案。设计的流程和方案要经过测试，逐一确认。交易数据和流程相互之间存在较复杂的关联，要系统地、全面地分析问题，忌“只见树木不见森林”的方案。为了保证方案的合理性，应组织顾问按照专家决策方法进行决策，顾问各自发表意见，选择一个最佳方案。八、项目实施过程中不必要的与手工并行阶段一般情况下客户会要求软件系统与手工并行几个月，然后再切换到新系统，想法和做法都没有错，但是结果却往往事与愿违，项目一直并行，无法切换，带来了大量的重复工作。很多企业的手工业务极不规范，账账不符、账实不符，而软件系统要求极为严格，这些不规范的业务在软件中根本不能处理，为了取得和手工一致的结果往往是调账，在数据库中直接修改数据，这样，软件的严谨性、科学性根本不能保证。人机并行给业务人员带来的不是工作量的减少而是增加，这样的软件客户肯定不能接受，而切换的条件也不具备。我们主张模拟运行，通过完整的少量的数据测试、验证方案的正确性，正确的输入获得正确的结果就可以了。这样我们就可以把注意力转移到如何优化、如何达到最佳效果上来。我们要说服客户，我们的最终目标一定是正式运行而不是并行或模拟运行，要敢于放弃旧的系统才能拥有新的系统。九、不具备开始实施的基本条件，仓促启动项目项目启动前客户常一再强调时间的紧迫，最好是马上派人来培训、实施。实施顾问到达现场后才发现硬件网络平台基本不具备，培训条件不具备，客户对实施的认识基本没有。一个客户着急的要求：“马上派人来安装、培训，我们都在等着呢，总经理要求月底完成” 。实施人员到现场培训后客户才发现，原来还要准备那么多的基础档案和期初数据，“看来这不是一两天能完成的，你们先回去，等我们准备好了再开始实施吧。”在这种准备不足的情况下启动项目必然会造成大量的重复劳动，浪费大量人力资源。时间紧迫，但要按客观规律办事，光有热情是远远不够的，项目实施是一项非常综合的复杂的系统工程，项目实施要遵循客观规律。与其仓促启动不如等待条件具备后再开始实施，只要项目按计划正常进行，不但不会因此延长时间反而会节省很多的时间。十、项目文档管理在项目实施过程中，由于项目的复杂性、多方人员参加以及周期比较长等因素的存在，所有项目有关的需求、建议、解决方案和结论必须文档化、标准化，成为项目成果的一个组成部分，以便查阅、交流和引用。所以说，文档管理工作是项目实施中所不可缺少的。从一定意义上讲，项目的实施就是按照项目实施计划，生成文档、讨论文档并最终确定文档的一系列过程。这些文档伴随着项目实施的各个阶段逐渐充实、完善；与此同时，它们也记载了整个实施的过程和成果。这些文档的价值体现在以下方面：1、书面化的文档有助于实施方与企业方明晰各自的职责，信息互通，共同把握实施的节奏；2、标准业务流程文档有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化；3、标准编码、标准数据文档及标准参数设置文档更是ERP-U8实施必不可少的基础资料，可有效地减少重复工作，并可减少对正常工作的影响。比如企业人员由于误操作导致初始设置的丢失，可利用实施的标准文档迅速补救，最大程度地减少对企业正常工作的影响。完善的项目文档有利于项目后期的运行维护，维护人员只要找到文档中项目参数、设置就可以很容易地解决问题。4、功能操作指南文档可帮助最终用户规范操作，加强培训效果。5、实施完成后要将项目文档统一整理、归档，文档成为项目的重要构成部分，可以供大家学习和交流，成为公司重要的知识积累，这也是实施顾问能力提升的重要途径之一。以上影响项目实施的十个因素，每个项目都或多或少的存在，我们的目的是帮助实施顾问在项目实施过程中尽可能避免这些问题，把项目控制在一个正常状态，最终能够将项目成功地交付给客户，让客户与我们都能实现预期的目标，达到“双赢”的目的。
急求！人才测评公司是怎样测评的呢一般，60-80道选择题，二选一，必须选择。思考时间很短，一般凭自己的直觉就可以，主要分析性格。如果是智力测试的话，一般都是图形测试。30道题，多选。也是第一感觉

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人力资源中，怎么样系统的学习人才测评？明确测评目的在开展人才测评活动之前，测评组织者心须要明确人才测评的目的是什么，即为什么要开展测评活动、我们要实现哪些管理目的、通过测评项目解决什么问题。人才测评的目的直接决定了测评的指标，不同的测评目的对测评指标的要求不同。以选拔为目的的人才测评选拔工作是企业人力资源管理的入口，选拔的准确程度将对人力资源管理产生直接影响。选拔可以分为内部选拔和外部选拔：内部选拔以以内部晋升或竞聘上岗位两种形式体现，外部选拔是指将外部具有企业需要的胜任力的人招聘进来并安置在合适的位置上。企业面临上述工作时，可以考虑利用人才测评技术提升选拔工作的水平。人才测评技术能够帮助企业客观地测试职位申请者或竞争者的素质水平，通过考官将被试者实际的素质特点与岗位标准进行对比就能发现最适合的任职者。以培训为目的的人才培训的目的是提升员工的技能水平或改变员工的认识、观念，扭转员工对工作的态度，以增强企业应对外部变化的能力。人才测评技术在员工培训的过程中具有两个价值：首先，人才测评通过对员工现有素质的测查，发现员工实际具备的素质与岗位要求之间的差距，两者存在的差距就是员工需要提升的素质，这是培训需求分析的过程。其次，人才测评技术中的情境模拟测验也是非常好的能力技能开始工具，如公文筐测验、角色扮演等都能够开发、提升员工的能力水平。以绩效为目的的人才测评现代绩效管理是企业基于发展战略，制定绩效评估标准，然后对员工进行系统评估，从而发现员工在工作过程中的素质不足，并进行反馈和改善素质不足的过程。绩效管理通过对员工的评估，能够发现影响员工绩效水平的素质因素。这个评估的过程利用人才测评技术能够更加科学与客观，比以往单纯依靠主管评估或民主评议的方式更加有说服力。以能力诊断为目的的人才测评能力诊断中应用人才测评技术的原理与过程和在绩效管理工作中应用人才测评技术基本一致。二者的区别在于能力诊断的目的与绩效管理的目的不同，能力诊断更倾向于对内部员工进行素质盘点，以发现各个岗位的人职匹配程度。匹配程度较低的，对通过培训与开发难以根本改变的岗位进行人员调整；匹配程度较高的，对通过培训能够进一步提高的岗位任职者进行定向培训开始。以员工职来发展为目的的人才测评不同的员工有各自的素质特点。不同的人格特点、能力倾向对不同类型工作的敏感度不同。所以，人力资源管理者在必须在充分认识岗位特点的基础上考虑任职者的职业发展问题。以人为本的企业强调员工与企业共同发展，尊重员工的职来发展需求。在为员工提供职业发展建议的过程中，他们既考虑企业未来的战略需要，更考虑员工的人格特点、能力倾向、职业兴趣等影响员工职业成功因素，在这一过程中人才测评能够帮助人力资源管理者提供这些信息。以雇员关系管理为目的的人才测评雇员关系管理研究的是企业如何在战略实现过程中与员工保持和谐的关系、企业如何体现对员工个性需求与未来发展的尊重、如何认可员工的价值、如何依法保障员工的合法权益等问题。由于企业在纷繁变化的市场环境中可能按照不同的战略模式发展，这就涉及裁减员工的问题。很多企业裁员的方法、标准受到了员工及社会的质疑，虽然员工可以根据法律的规定获得补偿，但从企业的角度分析，单纯按照年龄、学历或入职时间为标准开展裁员工作，可能会流失掉完全胜任工作但又缺泛外部供给的人才。人才测评技术能够帮助企业实现雇员关系的科学管理，让企业与员工处于和谐的动态发展过程中。选择测评指标根据人力资源决策的目的选择对应的测评指标并将测评指标操作化是选择测评指标阶段的工作重点。比如，在招聘选拔测评项目中，侧重于选择能够有效预测被试者未来绩效的指标；在以培训开发为目的测评项目中，侧重于选择能够在短时间内能过培训或主管指导等方式发生变化的指标。测评指标操作化就是对测评指标进行定义并分析出构成该指标的素质剖面以及每个素质剖面的典型行为，然后依据分析出的典型行为制定该指标的评价标准。测评指标操作化的终极目的就是让测评指标具有“可测性”，见下图：选择测评方法胜任特征理论对人力资源管理者全面测试者的综合素质特点，特别是对驱动被试者绩效产出的内驱力维度（价值观、动机）提出了新要求，这就使得测评活动更具针对性。我们已经系统介绍过确定测评维度的方法，在此需要提出的是，人力资源部门或测评专家确定的维度可能不够完善：首先，被试者对组织与岗位的适应性受企业文化因素影响，而大部分企业的企业文化仅仅保留在企业高管的头脑中，人力资源管理部门或测评专家对特定企业文化的理解可能与企业领导者存在差异。其次，任何岗位都处于动态性变化的过程中，人力资源部门或测评专家往往忽略企业待测岗位职能变化的因素，从面造成测评维度准确性不高。因此，我们确定的测评维度必须与企业领导者进行深入讨论与整合，尽可能地考虑各种因素，从而确定最终的测评维度。人力资源部门或测评专家确定了最终测评维度以后，要对所有测评进行分类。测评维度主要可以分为三个类别，知识类、能力类和内驱力类。每个类别又可以根据测评维度的特点进行二次分解，如我们可将能力类维度区分为个能力类与团队领导能力类。测评维度分类的过程实际上是优化选择测试方法的过程。通过测评维度分类，我们可以准确地选择测试技术，这需要测评方案设计者必须对各种测试形式、方法适宜测试的素质维度有清晰的了解。在此，我们简单总结了测试形式与测试方法适宜测试的维度列表，见下图：寻找测评指标方法之一：任职资格分析工作分析与任职资格工作分析是通过系统收集岗位相关信息，确定岗位的工作目标、工作职责、任职资格等内容的过程。见下图：按照传统人力资源管理理论，工作分析是人力资源管理的基础，《工作说明书》是工作分析的最终成果。《工作说明书》的结构包括以下几个方面：基本信息——岗位名称、隶属部门、职级、任职人数等。工作目标——亦称工作摘要，说明工作的依据、服务对象和职责。工作职责——说明任职者在岗位上要担负的职务和责任。权力权限——任职者在每项职责中拥有的权力和权限。任职资格——完成岗位工作所必需的培训要求。培训要求——完成岗位工作所需的基本素质条件。考核标准——确定该岗位进行考核评估的业绩和过程指标。职业发展——规定该岗位可晋升、轮换或接替的名称。任职人声明——任职人确认已知晓上述内容。任职资格是指为了实现工作目标，任职者必须具备的知识、技能和其他方面的要求。任职资格是对岗位任职者的基本要求，是工作分析的成果之一。KSAO模型体现了对岗位任职者需要具备素质的描述。“K：Knowledge”(知识)——包括执行工作任务所需的专业知识、管理知识、行业知识等。“S：Skill”（技能）——是在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验。“A:Ability”(能力)——包括人的能力和素质，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、基本的表达能力等内容。“O:Otheres”(其他)——主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质，包括对员工的工作要求、工作态度、人格个性以及其他特殊要求。分析任职资格的工具很多人力资源管理者在工作分析实践中存在一个很大的困惑：如何交岗位的工作职责转化为具体的素质要求？很多人力资源管理者都承认“凭借个人主观判断将工作职责转化为具体岗位要求，这种方法缺乏客观性” 。基于目标的行为分析模型为我们揭开了解决这一问题的面纱。基于目标的行为分析模型就是将收集到的岗位需要完成的工作职责进行层层分解，最后发现特定岗位所要求的任职资格。其分解过程如下：●岗位目标梳理。●岗位关键职责梳理。●每项关键职责的工作任务分析。●完成工作任务的流程分析。●记录每项工作流程中的行为与所需知识。●将收集到的行为与知识要求进行分类归纳。●确定任职资格的指标。基于目标的行为分析模型面试技术面试技术是企业评价人才素质时常用的手段和方法。据统计，全世界大约80%的组织将面试技术应用于人才选拔过程中。在中国，同样有众多的组织将面试技术作为选拔人才的主要方法。面试之所以得到广泛管理者的青睐，是因为面试方法简单易行、方法直接且成本低廉。专家曾对面试的效度进行了详细研究，结果发现结构化面试的效度要远高于经验性面试，并且面试者的专业化程度直接决定了面试效果。面试技术的分类面试技术主要包括情境面试、行为面试、投射面试和压力面试四大类。1、情境面试情境面试是受情境模拟测验的启发而产生的面试形式。在情境面试中，考官会向被试者描述一个假设的情景，并明确被试者的身份或角色，然后提出被试者需要完成的任务或需要解决的问题，考官根据被试者对题目的反应对其素质进行评价。情境面试既适合工作经验丰富的被试者，也适合缺泛工作经验的被试者。2、行为面试人才测评中有一个基本假设，即“被试者过去的行为是对其未来表现最好的预测” 。行为面试正是基于这个假设应运而生的面试形式，其显著特点是面试考官提出的所有问题都要求被试者回答出具体的行为。行为面试对面试题目有明确的要求，要求面试考官提出的问题必须让被试者能够以阐述具体的行为、措施来回答，所以对面试题目的要求比较高。3、投射面试传统的面试存在的问题是面试目的明显、题目表面效度过高，被试者很容易就了解面试考官的意图。因此，如何保护面试考官的意图，让被试者心理素质得到真实体现就成为当今面试领域研究的新方向。投射面试借鉴了心理学的投射理论，降低了面试题目的表面效度尽可能地掩饰了面试的真正目的，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容，这是与传统面试最大的区别。4、压力面试压力面试是指面试考官会提出比较紧迫或比较难完成的任务要求被试者作答。压力面试主要用来考查被试者情绪稳定性或对压力的能力，属于情境面试的范畴。压力面试大量应用于销售、公关、服务等类型的岗位，所以习惯性地被划分为单独的类别。当前面试存在五在问题笔者通过对服务过的企业研究，认为当前大部分企业的面试存在很大的随意性且缺泛必要的结构性，结果导致这些企业人员流动频繁。这种现象很大程度是由于这些企业没有把好人力资源的“入口关”，当被试者试用一段时间后发现自己不太适合岗位和企业的要求，于是企业人员就流动频繁，而且很企业抱着“凑合”的心态，结果“人”与“职”难以匹配，加之培训体系不系统，任职者不具备实现一般绩效标准的素质水平，导致这些企业的运营效率整体偏低、频繁招聘也招聘不到满意的员工。笔者认为，多数中国企业在面试中主要存在以下五方面的问题：1、缺泛面试指标及评价体系由于工作分析或胜任力分析的缺失，大部分企业都没有建立动态的岗位资格管理体系，即缺乏用人标准。无论人力资源部还是业务部门主管对岗位所需要人才的要求都是笼统的个人观点，他们各有各的标准，标准不统一甚至出现选拔评价标准相互矛盾的情况。从测评技术角度分析这一问题，具体表现为没有明确的面试指标，也就没有详细的面试指标评价标准。面试者指标及评价标准是面试工作的基础，缺乏技术基础的面试其实就是依据对面试者的印象和自己的主观经验，这种判断的效度基本可以忽略不计。2、面试题目的随意性较大大部分中小企业根本就没有面试题目设计的意识，他们认为“面试就是跟应聘者聊聊天”，所以他们面试的问题基本就局限在“你为什么离开原来的单位”、“你对自己未来三年的职业有什么规划”、“你对我们公司有哪些了解”等模式化的问题。这些管理者或人力资源专业人员普遍缺乏面试提问的技巧训练，他们热衷于各种面试技巧训练，总是期望找到“管用”的面试题目。面试的问题大部分都是面试者临场发挥出来的，追问问题也信手拈来。面试题目的随意性一方面决定了面试结果“不靠谱”，另一方面也影响了面试过程的标准化程度。3、面试过程缺乏标准化结构化面试（亦称标准化面试）的主要特点是面试指标、面试题目和面试过程的标准化。由于很多企业不会设计面试指标评价标准和面试题目，在面试过程中，这些企业对不同被试者的评价标准不统一。面试是判断被试者素质水平的过程，是预测被试者未来绩效的过程，也是判断被试者与岗位和组织匹配程度的过程。由于缺乏统一的标准和评价工具，当前大部分企业的面试过程缺乏标准化。缺乏标准化的面试所做出的评价是值得怀疑的，一方面是被试者素质与岗位或企业的匹配程度，另一方面是不同被试者之间的素质水平存在差异。4、面试评价过分依赖面试者的主观臆断由于大部分企业的业务部门主管缺乏必要的面试技术培训，他们大多都是基于自己的主观判断对被试者的素质水平进行判断，面这种判断容易被面试中常见的“首因效应”、“近因效应”、“光环效应”等因素所蒙蔽。那些尝试建立参与者评价标准的企业、在面试评价中的情况也好不到哪里去，因为他们忽略了对面试参与者有关评价标准、面试题目的培训，即使有些负责任的人力资源部组织了对面试者的培训，而在面试中面试者也很难按照要求完成对被试者的行为表现进行观察和记录的任务。即使面试者按照要求进行了必要的行为记录，但当考官对被试者的评价出现争议时，大多数情况下并不是基于面试者的行为记录进行举证和讨论，而是以不同面试者的职位高低来决定谁评价更“准确” 。5、将面试作为录用决策的唯一依据人才测评的基本设计规则强调“被试者的任何一个素质指标都要通过两种以上的方式进行验证测试” 。而实际情况是，很多企业都把面试当成万能的评价方法，很少有企业采取其他手段对被试者同一个素质指标进行验证测试，他们将面试作为录用决策的唯一依据。有的企业会比较关注被试者的专业知识，所以，知识考试（笔试）也是中小型企业惯用的评价手段，但从笔试方法的局限性角度分析笔试很难对适宜面试的素质指标进行评价，虽然这些企业采用两种以上的手段对被试者进行了测试，但并没有体现在具体的指标上。三种高效度的面试题目类型按照心理测量学的要求，任何测评工具或技术都要具备较高的信度效度。信度表现了不同的面试考官对被试者表现的评分一致性，效度则体现了面试题目对被试者未来绩效的预测程度。因为在企业的面试实践中，面试考官的评分差异非常显著，面试考官的评分一致性直接受面试考官自身专业程度的影响，所以，面试效度研究在面试实践中的意义远大于信度研究。高效度的面试题目就是能够有效预测被试者未来表现的题目，在探讨高效度面试题目前，首先要考虑高效度面试的特点。综合国内外的研究，高效度面试至少具备四个显著的特点；●基于工作分析的面试题目设计。●面试形式选择小组面试或多环节面试。●面试考官接受统一的面试评价培训。●具有结构化特点的面试。1、结构化面试与半结构化面试就高效度面试的特点分析，面试题目是保证面试效度的关键因素。在设计题目时，首先是遵照科学的命题程序进行题目设计，然后是使用结构化面试题目。结构化面试题目包括两类常见的题目形式：行为描述面试和情境面试。在长期测评实践中，笔者使用了大量的行为描述面试和情境面试题目对被试者的素质进行测查，使用这两类题目的面试评价过程中，面试考官的评分一致性相对较高且行为描述面试与情境面试对被试者同一素质指标进行测试的评分一致性较高。被试者在面试中的表现与其实际工作中的表现呈现正相关，特别是测试管理类岗位时这种表现更加突出。著名人力资源专家车宏生教授认为：“实证研究表明，两类面试的预测效度均比较理想，但对高层管理者而言，行为描述面试更适合一些。”从理论角度分析，结构化面试固然是面试效度的保障，但在面试实践中，结构化面试也具有一定的局限性，结构化面试形式呆板，不允许考官根据被试者对面试问题的反应进行深度追问。理论上的反对者认为这会破坏面试的深度性，因为考官不可能对所有被试者的追问数量和追问内容均相同，可是从实践角度分析，企业必须在形式上的公平与深度、被试者的素质特点客观把握之间进行取舍，所以大部分企业会强调采用半结构化面试，即在基于关键事件的基础上设计结构化的面试题目。而在面试过程中，面试考官可以根据被试者的回答状况，围绕面试考官的指标进行深度追问，大部分追问都是基于被试者所阐述的内容而展开的。半结构化面试既体现了面试题目的结构化，又突出了面试考官作为面试效度变量的作用，使用面试质量进一步得到保障。2、行为面试被试者过去的行为是预测其未来绩效的关键。由于行为面试具有较高的预测效度，能够比较准确地预测被试者未来的工作表现，所以成为人力资源管理者们青眯的面试方式。行为面试通过探求被试者在过去工作或生活经历中实际发生过的成功或失败的真实事件，并对被试者在事件过程中的所作所为、所思所想进行深度挖掘，考官依据被试者的具体行为表现对被试者的素质水平与岗位或企业所要求的素质标准或行为要求进行对比，以确定被试者的素质水平与岗位或企业所要求的匹配程度。行为面试题目关注被试者过去真实发生的事情，挖掘被试者过去的做法。国内外的诸多研究表明，行为面试的效度要高于情境面试，即行为面试能够更好地预测或解释被试者未来的绩效。笔者建议对那些具备工作经验的管理、销售等岗位任职者使用行为面试题目。3、情境面试对被试者最有效的考查是让其在实际的组织或岗位环境中进行实地工作，即试用。但试用会给企业带来较高的成本，也是一般企业难以承受的。情境面试的原理是将特定岗位所涉及的事件计成一个或几个假设情境，让被试者在设计的情境中完成任务，考官根据被试者的所思所想和可能展现的行为对其素质水平进行判断。情境面试关注从未发生的事情，让被试者展现可能出现的做法。笔者建议对缺乏工作经验或岗位经历的应聘者及竞聘者采用情境面试题目。如何设计面试题目从行为面试题目与情境面试题目的特征角度分析，两类题目在时限特征和事件特征上具有明显的区别，在面试实践中两类题目针对的对象也会有所区别。见下表：从面试题目设计的角度，无论行为面试题目还是情境面试题目都是在工作分析或行为事件访谈的基础上，基于岗位或组织关键事件进行设计的。两类题目的结构都包括了题干（或称首问）和追问，两类题目的评价标准都是基于行为指标的。下面就面试题目设计进行详细阐述：1、明确岗位或岗位类别从面试题目设计的角度来看，面试考官或面试设计者首先要明确面试的对象是谁、要为哪些岗位的应聘者或竞争者进行面试。很多时候，我们面对的并不是一个具体的岗位，而是一个宽泛的岗位类别，如后备干部、高层经理。其实不管是具体岗位还是一个特定的岗位类别，面试要考查的是现实或未来任职者的素质是符合岗位和组织的要求，或者是为确定任职者个体素质与特定素质标准之间存在的差距。从人才测评实施的角度来讲，面试仅仅是测评方法之一。在测评标准体系建立阶段，我们早已明确了测评对象，也明确了测试指标和评价标准，所以，在人才测评项目中此环节可以忽略。2、选择面试指标任何一种测评人才的方法都存在一定的局限性，面试也不例外。从测评项目实施的角度，我们已经在测评标准阶段明确了测评指标有哪些，因些在本阶段，面试题目设计者的首要工作是在已经确定的测评指标中选择适宜通过面试来进行考查的指标，这也需要面试设计者应该具有丰富的经验，并清晰地了解面试对各种指标测查结果的效度比较。如在测评指标中包括“公文写作能力”，而通过面试来测查公文写作能力的效度非常低，或者可以忽略不计，因此就不建议用面试的形式测查该指标。3、关键事件分析或访谈关键事件分析技术是一种开放式的行为回顾式探查技术。关键事件是对任职者绩效具有关键影响的典型事件。我们在测评标准设计阶段已经对被试者进行了关键事件访谈，并进行了详尽的记录，此阶段的关键事件分析是在前期访谈的基础上，了解关键事件的背景因素、关键事件的性质（任务导向还是过程导向）、不同绩效水平的任职者在关键事件中体现的差异（意识差异和行为差异）。梳理关键事件的目的是为了设计题目找事件素材，在实际的人才测评工作中，要选择的关键事件应具有四个显著特征：