平衡记分卡战略实践万科公司的平衡计分卡应如何与公司战略和目标相联系，万科平衡计分卡 _睿知

万科公司的平衡计分卡应如何与公司战略和目标相联系？
平衡计分卡通过四个层次的因果关系阐明了企业价值创造的机理，通过相互关联的目标明确了内部执行责任，有助于企业建立清晰的绩效指标体系，从而更快更好地实施战略。建立战略实施体系的总体思路是从年度经营目标入手，以计划预算管理为核心，以业绩考核回报为终点。至于具体操作方法，需要用年度平衡计分卡来明确战略目标和控制执行过程，用层级平衡计分卡来分解战略目标和制定计划预算。最后将平衡计分卡分解落实到个人，最终形成内部协调的指标体系。详见南方现代公司网站。

文章插图
平衡计分卡各维度中战略目标设定的逻辑关系是怎样的？如何显示其有效性？
平衡计分卡在所有的企业中都能应用么？它与战略管理有什么关系？
就是把战略管理变成具体行动，确定明确的标尺。

文章插图
如何设置企业年度战略目标？平衡计分卡怎么用？
平衡计分卡中的目标和评价指标来源于组织战略，组织战略将组织的使命和战略转化为有形的目标和评价指标。在平衡计分卡的客户方面，管理者确定组织将参与竞争的客户和细分市场，并将目标转化为一系列指标。如市场占有率、客户留存率、客户获取率、客户满意度、客户利润水平等。就BSC中的内部业务流程而言，为了吸引和留住目标市场的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者应该关注那些对客户满意度和组织财务目标实现影响最大的内部流程，并为此设立衡量指标。在这方面，BSC注重的不是现有业务流程的改进，而是全新的内部业务流程，从确认客户和股东的要求开始，到满足客户和股东的要求结束。BSC的学习和成长方面证实了组织必须对未来进行投资，以实现长期绩效，包括员工能力的衡量和组织的信息系统。本组织在上述方面的成功必须转化为最终的财务成功。产品质量、订单完成时间、生产率、新产品开发和客户满意度的提高，只有转化为销售额的增加、运营费用的降低和资产周转率的提高，才能给组织带来好处。因此，BSC的财务方面列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施是否有助于最终经营成果的改善。平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互关联的，不仅包括因果关系，还包括对结果的衡量和对导致结果的过程的衡量的结合，最终体现组织战略。平衡计分卡(balancedscorecard— BSC)是从财务和非财务四个方面综合评价公司战略管理绩效的一套评分卡。它不仅能有效地克服传统财务评价方法的许多缺点，如滞后、强调短期利益和内部利益、忽视无形资产等。而且是一个集公司战略管理的控制和战略管理的绩效评价于一体的科学管理体系。基本原理和过程简述如下：1 .以组织的共同愿景和战略为核心，将公司的愿景和战略转化为财务、客户、内部流程、创新和学习(11创新学习；)，等等。并设置相应的四个记分卡，其基本框架如下图所示：2 .根据各责任部门从财务、客户、内部流程、创新和学习四个方面衡量的运营目标，设置3354个相应的绩效评价指标体系，既与公司战略目标高度相关，又基于领先和滞后。3.各项指标的具体评分规则由主管部门和责任部门共同商定。一般将各项指标的预算值与实际值进行比较，根据不同的差异率范围设定不同的分值。以综合评分的形式，定期(一般是每季度一次)对各责任部门在财务、客户、内部流程、创新和学习四个方面的目标执行情况进行考核，及时反馈，及时调整战略偏差，或修改原有目标和考核指标，以保证公司战略的顺利正确实施。BSC管理循环流程框架如下图所示：平衡计分卡——平衡计分卡的优点平衡计分卡不仅是一种管理工具，更是一种管理思想，即：(1)只能考核量化指标；要评估的指标必须量化。(2)要实现组织愿景，要考察各种指标，不仅是财务因素，还有客户、业务流程、学习和成长。
自平衡计分卡方法提出以来，其全方位评估和企业长远发展的理念受到了学术界和企业界的充分重视，许多企业都尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。实施平衡计分卡的管理方法具有以下优点：克服了财务评价方法的短期行为，使整个组织行动一致，服务于战略目标可以有效地将组织的战略转化为组织各层级的绩效指标和行动，有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，有利于组织和员工的学习和成长，有利于核心能力的培养，实现组织的长远发展，提高组织的整体管理水平。平衡计分卡-平衡计分卡与战略管理BSC贯穿于战略管理的三个阶段。因为当制造BSC时
，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。(1)在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。(2)利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC 。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解) 。分解可以采取两种方式：第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。(4)把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步”3-5年的目标”中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。
平衡计分卡与目标管理、战略KPI考核等战略绩效管理工具是什么关系？它们是互相排斥还是可相互整合？佐佳咨询认为：平衡计分卡、目标管理、战略KPI等管理工具自上个世纪以来就一直进行理论交锋，它们代表了迄今在处于主流地位战略绩效工具之间理论交锋。而这种“理论交锋秀”并没有阻挡平衡计分卡、战略KPI、利益相关者及目标管理的各自在全球的传播步伐，战略执行管理科学的实践正在全球乃至中国兴起。西方管理工具在中国引进成功关键在于：其能否在实践中得到合理地运用，我们从事的是企业管理实践，而不是搞学派研究。如果我们不想把企业管理变革搞成一场“管理秀”，我们就没有必要片面地去夸大其中任何一个管理工具而排斥其它管理工具。很多成功与失败的管理工具引进的案例告诉我们：在中国从事管理实践，只有博采众家之长将复杂的问题简单化才能获得实践成功。基于上述多年管理实践深切感受，我们在为中国企业提供管理咨询的服务中，将BSC与MBO、KPI、利益相关者等理论相融合并结合传统的战略分析工具，提出对平衡计分卡等管理工具进行整合的战略绩效管理咨询解决方案，它包含了以下5个方面战略与绩效管理方法的整合：1. 平衡计分卡（BSC）包括企业的任务系统描述，战略目标与考核指标、指标值、行动计划，运用BSC实现企业战略与绩效管理的全面结合。尤其深化战略地图的操作，为描述战略提供系统的方法：将传统的战略分析工具如PESTEL、波特五力分析、SPACE、BCG矩阵、GE矩阵、SWOT分析等融入到战略地图的操作步骤之中。2. 利益相关者理论（stakeholder）根据企业及所在行业的特点，从利益相关者对企业的期望出发，灵活地调整平衡计分卡维度。超越一些平衡计分卡推崇者对客户维度牵强附会的解释：客户维度包含了企业客户、政府、社区公众、供应商等外部“客户”（客户维度变成了容纳其它三个维度以外所有战略主题的大杂烩）。3. 目标管理（MBO）吸收MBO的理论精髓，在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报的四个循环：我们把BSC与战略KPI融入到目标管理的循环之中，在BSC开发后的管理中，运用绩效会议和针对BSC的监控表对BSC中的战略KPI进行管理，而这些都得益于MBO的伟大贡献。4. 关键业绩指标（KPI考核）保留KPI考核的合理内涵，在部门尤其是员工层面的计分卡设计中不为BSC所谓的维度束缚，并采取KPI+ Plan（相结合的方法，即受约人的考核指标有KPI和Plan两类指标）；运用KPI价值树模型为战略地图绘制提供帮助；运用KPI指标分解矩阵实现纵向与横向的对接与协调；运用KPI指标检查的方法，对计分卡指标的企业适应性和实操性进行检验……5. 能力素质管理（Competency Model）根据受约人在能力素质方面在计分卡指标实现的差距，编制受约人个人的学习发展计划，为计分卡指标实现提供员工能力的保障。将能力素质模型建模纳入战略地图分析的步骤，有效地支持“战略工作组群”的分析等等

文章插图
如何把自己的工作目标和企业的战略目标相结合首先，你的工作目标是人生目标的一部分。企业的战略目标的实现看看你能帮助企业在哪些方面提高，发挥你的不可或缺的作用。其次，看看在有些任务领域自己欠缺，需要学习，并且帮助你和企业一起成长。
【平衡记分卡战略实践万科公司的平衡计分卡应如何与公司战略和目标相联系，万科平衡计分卡】