学生形成小团体如何应对小团体现象，学生有小团体怎么办 _睿知

公务员面试模拟题：如何看待小团体现象
一些单位存在小团体现象。表面上看，他们相对团结，但实际上，他们彼此不和。如何看待成为一个单位的新员工？【试题分析】本题表面上涉及情境处理和人际关系处理，但本题是考察考生对单位中这种现象的看法和态度，实质上是考察考生求职动机与拟任职位的匹配程度。通过答题，可以了解应聘者的价值观、团队合作理念、工作态度是否积极，进而考察应聘者是否与所应聘的岗位相匹配。【解决思路】首先，考生要分析小群体现象；其次，谈谈团队精神的重要作用；之后再联系自己，谈谈以后的工作怎么办。【参考答案】在一些单位，我们可能会经常遇到这样的人或事，把团队异化成一个“小团体”，照顾“圈子”内的人，打压“圈子”外的人。显然，小团体扭曲了团队精神的概念和内涵，不利于“大整体”的团结。作为一个新员工，我是这样认为的。不管是谁，都要积极向上，以大局为重，把工作放在最重要的位置，建立良好的团队精神。在我们的工作中，我们需要鼓励团队精神，不要搞小团体，因为如果一个组织想要增强员工的团队意识，在员工中建立团队意识是非常重要的。单位所有员工要多沟通，互相交流，互相专注，全力以赴，在全单位营造团结的氛围，鼓励建立大团队精神，摒弃小团体主义，让团队永远走在行业的前面。所以我们每个人都应该发扬团结、合作、互助的精神。我始终相信，如果单位是一盘棋，那么每个部门就是一个棋盘纵横交错的棋盘，我们每个人都是一颗棋子。想要玩好这个游戏，赢得比赛，仅仅依靠某个人或者某个部门的努力是远远不够的。必须从大局出发，各部门、各人齐心协力，紧紧围绕本单位的目标，互相配合、互相协作，争取每一寸土地，赢得最后的胜利。这个题目的关键是指出团结在工作中的重要性，“天时不如地利，地利不如人和”，正确处理个人利益和集体利益的关系，尤其是作为新人，更需要展现团队精神的品质。点击更多：面试材料

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如何应对办公室小团体？
如何管理好一个团队在TQM盛行的制造环境中，更容易评价产品质量的提升。可以计算返工率、废品率、每1000个产品的缺陷率和生产加班等硬成本。然而，质量概念尚未在非制造环境中扎根，因为在这种情况下，输入、过程和输出方程是不可见的，难以评估。正如一家消费品公司的人力资源副总裁所说：‘注重后台或行政部门的质量也能带来巨大的回报，但不一定能体现出回报有多少。如何量化员工工作效率的提高，团队精神的加强，决策时的慎重考虑？但是，这些改善又会促进进一步的改善，从而形成良性循环。公司对白领团队的工作质量要求，一定和他们在制造环境中对产品质量的要求一样严格。诚然，您可能无法通过定量分析来确定正确决策的价值，但是，质量方程仍然适用。高质量的产品等于高质量的原材料(在白领团队中，这是指员工的智力和技能)加上高质量的流程(指员工之间的互动) 。你要明白，团队已经成为公司新的组织构成，是权力和责任的核心。因此，作为一个实体，公司任何层级的团队都必须创造卓越的绩效，持续交付高质量的工作成果。SaraLee集团针织品公司首席执行官兼总裁GabrielBottazzi说：“工厂的质量管理运动是为了减少变量，希望生产的所有产品都符合规格。现在，我们需要白领团队保持这样稳定的工作质量，希望他们能够始终如一地做出明智的决策，高效地工作，富有创造力。为了促进团队成员之间的互动和协作，为了确保白领团队一贯的出色表现，公司必须仔细考察质量方程中的第二个要素，即员工互动的方式，尤其是他们处理多重压力和冲突的方式。在当前的市场环境下，企业要想保持竞争优势，就必须始终快速而明智地做出决策。一位人力资源副总裁是这样解释的：‘如果一台机器出了问题，而你又没有相应的工具来修复它，那么这台机器就会继续产生废品。功能失调的冲突是白领团队中的问题。如果团队陷入冲突，其成员面对冲突束手无策，那么在这种情况下就无法做出决定。同样，他们将继续生产废品。判断一个团队有没有问题，主要看成员的团结程度。从事白领团队质量管理的专业人士会明智地将注意力集中在确保组织各级团队达成一致，或者他们围绕以下四个领域共同努力：组织的关键战略和运营目标，以及团队的目标与这些目标之间的关系。团队成员个人或整体应该承担什么样的责任和授权？团队制定的关于如何处理冲突的规则或基本准则。团队成员之间的人际关系是指他们在互动过程中的个人风格。辉瑞公司一个业务部门负责组织效率的全球总裁AndrewPek评论说：“如果你不检查生产过程中的每一个步骤，那么你的产品质量可能会打折扣。同样的道理，如果你疏于督促团队在以上四个方面的配合，也可能削弱团队达到预期工作效果的能力。鉴于团队合作对于质量管理运动的重要性(尤其是对于白领团队)，你必须仔细考察团队在上述领域的协作，以确保高效的互动过程，这样团队才能交付出色的工作成果。统一战略方向的公司作为一个多元化的组织，强生公司；约翰逊(JohnsonJoh
【学生形成小团体如何应对小团体现象，学生有小团体怎么办】nson;）旗下有两百多家公司或业务单元，它们组成了大概家特许经营集团。在这样复杂的组织环境下，强生是如何管理各种外力因素的？在强生的人力资源副总裁凯里（MichaelCarey）看来，公司的特许经营战略因为拥有非常清晰的共同目标和价值观而紧密联系在一起，这使得产生误解及偏差的可能性也降至最低。这些目标会在两个地方阐述出来。一是母公司的战略方向宣言，宣言称强生将坚守公司信条中的道德准则，利用分权管理的形式，以长远的眼光进行管理。二是由强生的执行委员会确定的四大要求：持续创新、优化流程、发展电子商务、实现完美执行。强生希望旗下的每个公司都能围绕以上主题去制定各自的战略。每个特许经营集团在制定自身的战略计划时，都必须将母公司的战略方向宣言以及四大要求牢记于心；同样，隶属于特许经营集团的各个业务单位在制定它们的战略计划时，也要这样做。凯里同时也举了个例子：”爱惜康公司（Ethicon）是我们创伤护理特许经营集团的支柱之一，它的基本业务是针对伤口缝合而的，产品包括缝合线、U形钉以及伤口敷料。创伤护理事业部已宣布它的目标是成为业界的创新领导者，为保证该特许经营集团的战略成功，爱惜康也必须致力于相同的目标。”例如，研发部可能建议公司像业界其他公司那样将人造皮肤用于伤口缝合中，而营销部可能会回应：那怎么行？我们得比他们更有创新！我们必须研发出对皮肤刺激更小的缝合线和U形钉，以减少伤口肿胀的程度并加快愈合，同时减少感染机会与医生查看次数。如果爱惜康团队真正团结于成为创新领导者这一目标的周围，他们就能轻易地做出抉择。可见，当公司从上至下都对组织的目标非常明确时，各部门之间的暗斗和竞争就会大大减少。”明确团队成员的角色与责任当会议结束的时候，每个人都声称他们对下一步工作应该怎么做已经达成了共识，但是在与会者回到各自的部门之前，心里已开始盘算将他们的工作任务转交他人。这种场景非常典型，它表明团队急需召开一次协调会议。以下两个问题可以作为启动协调会议的议题：你清楚自己在团队中所担当的角色与承担的责任吗？你清楚其他成员在团队中所担当的角色与承担的责任吗？然后，要求他们每个人都向在座的其他人详细描述自己的工作，包括他所执行的任务，为之负责的结果，同时表明他相信其他成员对他的工作已有所认知，并确认他的这种想法与其他团队成员的认知之间存在多大的缺口。然后，当着整个团队的面，用矩阵图记录下各个成员的答复内容。随着数据的增加，你会发现成员之间的互动存在”脱节”现象。接下来的讨论通常会以团队确立一个全新的协作模式而结束，与此同时所有的人都对新的协作点达成共识。制定处理冲突的行为规则要打造健康的团队氛围，仅明确目标与角色还不够，团队必须制定处理冲突的规则，以此作为成员的行为准则，这是第三个关键要素。在金宝汤（CampbellSoup）、Coach公司、强生、Masterfoods集团美国分公司、SaraLee集团以及许许多多其他的公司，以下规则都已得到了证实。这些公司的团队就是借助这些规则来有效管理冲突的。避免形成”三角”关系。如果产生冲突的双方不是自行解决问题，而是向第三方寻求解决法，就会造成三角拉锯的态势。要杜绝这种情况。不得拉人支持自己的观点。向第三方寻求支持是与有效管理冲突唱反调的一种做法，这样做不利于坦诚、公正的讨论，也不会促进积极的行为转变。要么立即解决冲突，要么不去管它。冲突悬而未决的时间越长，它在团队内外扩散的机会就越大。如果到解决冲突的时限时涉及冲突的各方仍然没法解决问题，他们就得把它抛至脑后，继续前进。不要背后指责人。如果在团队会议上，某人提出一个涉及会议缺席人员的问题，那就把你们的讨论暂停下来，直到缺席的人到场时，再重新开始。客观地处理团队中的各种事务。所有的事情都应该放在公事的层面去处理。每个团队成员都应平心静气地接受批评，平心静气地回应诘难性的问题。制止”游说”之类的行为。有些人在团队做出的某一决策与他们的想法不符时，就会不断为自己心仪的方案游说他人，即使其已被停止执行。不要允许这种行为的存在。要使这些规则真正发挥用处，企业必须将它们与组织的行事方式融为一体。把它们写下来，在整个团队传阅，确保所有成员都同意并且遵守这些基本的行为准则。改进团队成员的沟通风格团队成员对目标、角色以及各种行为准则所达成的共识，对他们之间关系的建立有很大的影响。在机能不良的团队和组织，从团队成员之间的人际关系上就可以看出他们各自想法不同，且存在相互欺骗的行为。要了解这种人际关系，我们必须从以下三种类型的人的角度出发。闷葫芦型的人是这样的，”我们各有各的需求，但是我不会告诉你我的需求是什么。如果你对我的需求不理不睬的话，我会生气的。”闷葫芦型的人就像即将爆发的火山一样。处于另一个极端的，是进攻型的人。”我有这些需求，当然你可能也有些需求，不过我的需求更重要。”这是在商业上所使用的威逼方式。位于两者之间的是直白型的人。通常这类人能够理解冲突双方各有各的需求，并且乐于以协商的方式解决问题。他们是高效的冲突管理者。处于两个极端的人们能否改变风格，变成中间的那类人呢？当然可以，不过很困难。让你的团队做这样一个测试：首先要求每个人确认自己的沟通风格，是闷葫芦型、直白型还是进攻型。然后，让其他成员（一次让一个人发表意见）解释为什么他们认同或者不认同其他同事的自我感觉。若团队成员已经下定决心要提高绩效，他们就应该借此来消除对自我的认知盲点，特别是那些与自我沟通风格相关的盲点。质量管理专业人士都必须要明白，虽然团队解决问题及决策的速度、项目管理的效率、在产品及服务上的创新以及其他成就都不太容易去量化，但是同样是你可以借以评估团队工作质量的有力指标。要打造稳定的、一流的团队工作质量，所有团队成员必须对目标、角色、行为准则及相处之道达成一致认知，并团结协作。同样，公司要取得稳定且优秀的组织绩效，也需要所有团队的团结协作。今天的质量管理专业人士所面对的挑战是：利用他们的专业知识与相关经验，指导组织中的团队，促进他们之间的协作文秘杂烩网
如何看待职场中小团体抱团现象？其实在职场当中，我们经常可以发现有小团体报团的现象，这种东西在职场当中还是很常见的，这个最主要的原因是大家都想去利用抱团的这种方式来给自己形成一种保护伞又或者是利用人数上面的优势来给自己增加安全感，壮大自己的力量，又或者是想要去找到和自己意见相同的人或者是想法行为一致的人抱成团，因为人都是有从众心理和抱团的心理的，这个可能是受人性的影响吧。首先，我认为在职场当中抱团的这种行为，有的时候是想要去找到和自己想法相同的或者行为一致的人来形成一种人数和气势上面的压制。然后来形成自己的安全感，因为有的时候人都是有从众，或者是抱团心理的，并不想要自己一个人单枪匹马的前进，希望在职场生活当中，看起来让自己人缘很好，看起来让自己有所依靠，以便发生和别人意见不符合的时候，可以让自己看起来有人知识，让自己看起来是有理，其实我认为这个主要是一种获取安全感的方式。一般情况下，人似乎是都会去让别人认同自己的观点，希望别人是认可自己的，也要证明自己做的是正确的，在这种情况下会选择抱团，因为抱团的时候可能会让自己获得一种满足感，也就是得到了别人的认可和肯定，因为自己的想法也是和别人一样，似乎这样就能够更加肯定自己是做得正确的。其实我认为这个是受人性的影响。因为大多数的人就是那样人性，也是因为人姓当中就有很明显的特征，就是大家都有从众和群体意识。大家可能普遍都有这种时候到我认为抱团并不可取。抱团也并不能在真正意义上给人安全感。

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工作中，该如何面对那种搞小团体的人？要认识到，这种现象很正常，普遍的。我们都生活在现实中，不是真空。凡是有人的地方，都有这样的争权夺利的权力斗争的情况存在，司空见惯。在政治领域，这叫政治斗争，在企业管理领域，这叫公司政治。这是客观规律，也是历史前进的动力。任何否认这种情况存在的幻想，都是天真地，不现实的，既然生活中存在这样的情况，那就得承认他，面对他，应对他。
部门内部出现小团体怎么对待比较好呢？在一些单位我们可能常常遇到这样的人或事，将团队异化为“小团体”，对“圈子”以内的人呵护有加，对“圈子”以外的人则进行打压。很显然，小团体扭曲了团队精神的概念和内涵，对于“大整体”的团结有百害而无一利。作为一个新到单位的工作人员，我是这样认为的，无论是谁都应该积极摆正心态，以大局为重，把工作放在首要位置，树立良好的团队精神。在工作中我们需要鼓励大团队精神，不搞小团体，因为一个单位要想增强员工的团队意识，很重要的一方面就是要在职工中树立大团队的意识。小团体很大一部分也是抱怨、负能量的产物。所以，管理者应该充分倾听。单位所有员工都要多沟通，多交流，心往一处想，劲往一处使，在全单位营造一种团结的气氛，鼓励树立大团队精神，摒弃小团体主义，才能使团队始终走在行业的前头。所以我们每个人都要发扬团结协作、相互配合的精神。我始终认为，如果说单位是一盘棋，那么每个部门便是棋盘上纵横捭阖的棋格，而我们每个人便是一颗颗棋子。如果想下好这盘棋，赢得最后的胜利，只靠某一个人或者某一个部门的努力是远远不够的。必须要从全局出发，所有的部门、所有的人共同努力，紧紧围绕单位目标，相互协作，相互配合，才能做到寸土必争，直至最后取胜。

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公司管理中如何防止小团体形成小团体也叫非正式组织。非正式组织的管理随着经济的发展、社会的进步，非正式组织逐渐受到人们的重视。只有对非正式组织有了更进一步的认识，管理者才能够在管理工作当中，更加有效地发挥非正式组织的积极作用，使非正式组织能够与正式组织完美地结合，切实弥补正式组织的不足，从而实现组织的总体目标。文章分析非正式组织的概念、差异、产生原因和它的积极、消极作用，并就对非正式组织的管理提出建议。一、引言非正式组织的研究最早开始于20世纪30年代梅奥等人所做的“霍桑实验” 。在管理学历史上，没有哪一项研究像美国西方电气公司在其霍桑工厂里所进行的那样如此广泛地受人注目。在他们的“银行路线房间(Banking Wiring Room)”试验中，把不同管理工作环境中的14名工人放在同一个工作计划中，结果发现：工作组产出的越多，成员的收入也越多。与工业理论和经济人观点相反的是，罗特利斯伯格和迪克森发现所预期的工作组通过提高产出的现象并未出现。相反，非正式组织被动员起来限制产出。最聪明和最灵巧的工人通常只有最少的产出。研究中发现非正式组织中所形成的规范能够将工人的产量维持在一定的水平，不会过高也不会过低。我们可以看出，着力于愉悦工作环境和“SE作扩展(工作稳定)”等目标的非正式组织标准被证明比管理者以报酬为中心的激励控制体系更为有力。从此以后，非正式组织的研究激起了很多国内外学者的研究兴趣。二、非正式组织概述(一)非正式组织的概念心理学家梅奥在进行了“霍桑实验”后，于1927年提出了非正式组织的概念。梅奥认为，在生产中除了有正式的班组外，还有非正式的小团体。这种组织有着自己的规范和利益，对人们的行为起着控制和调节作用。美国管理学家巴纳德也认为，非正式组织是“机关中由个人接触、交互影响而形成的自然结合的，不带特定目的，偶发的组织。”非正式组织的形成过程是自然的、随机的，没有经过策划，也没有明确的组织目标，它主要靠群体的舆论，依靠弥漫于群体中的、并不成文的共同观念来约束其成员的行为，群体中所有成员的关系都是平等的。有的非正式组织可能存在一个核心或权威人物，而且其威信也不是权利赋予的，它取决于核心人物本身的组织能力、人格魅力等。非正式组织的界定，不同的研究领域有不同的称谓，社会心理学者将其称为“非正式群体”，而管理学界多使用“非正式组织” 。(二)非正式组织与正式组织的差异我们知道，正式组织是由管理者通过正式的筹划而建立起来的，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。因此对成员行为具有相当程度的约束力。而非正式组织的特点与正式组织的特点正好是相对而言的。非正式组织与正式组织的差异基本上可以概括。(三)非正式组织产生的原因非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些成员，由于某种原因在平时相处中会形成一些共同接受并遵循的行为规范，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐变成趋向固定的非正式组织。一般来说，形成非正式组织的原因可以归纳为人的社会性、追求共性、自我表现的要求、为了在正式组织中得到更大的发展和逃避单调、乏味的组织生活等几种。三、正确认识非正式组织的作用(一)非正式组织的积极作用当非正式组织的目标与组织目标一致时，对组织起到积极的促进作用时，往往会给组织带来很多好处。而且，这样的非正式组织内部越具有凝聚力，就越对整个组织有支持作用。主要表现在：1．非正式组织的存在增强了组织的有效性。正式组织的政策、制度、计划等无法解决组织中存在的所有问题，也无法满足组织成员所有的需要，组织中的情况也经常发生变化，具有动态性。而非正式组织是相对灵活的，组织中的一些问题可以通过非正式组织中的人际关系得以解决，成员的某些需求也可以在非正式组织中得到满足。非正式组织是正式组织的一种必要的有益补充。2．非正式组织是一种很好的沟通渠道。由于非正式组织是在人们的交往中自发形成的，人与人之间的沟通也就成了维系非正式组织的方式。人们在非正式组织中传递着各种各样的信息，了解周围发生的事情，倾诉自己的感情。3．非正式组织使组织成员增强工作满意感和稳定性。非正式组织往往比正式组织更能使员工产生一种归属感和安全感，因为人们在非正式组织中不仅交流与工作有关的内容，还进行更多的生活方面或情感上的交流。因此，非正式组织为成员提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高成员的相互合作精神。4．非正式组织往往是员工释放工作压力的场所。人们在工作中和生活中会经历各种各样的挫折和压力，产生紧张、焦虑的情绪，这些压力如果得不到释放很容易带来心理问题。而非正式组织恰好为员工提供了这样的机会，员工可以自由、开放、友好地与别人讨论各种工作中和生活中的问题。因而，非正式组织常被称为员工情绪的“安全阀” 。5．非正式组织促使管理者在决策和行动中更为谨慎。很多正式的管理者都认识到，非正式组织在组织中起到不可低估的作用，用一个比喻就是俗话所说的“水可以载舟，也可以覆舟” 。非正式组织有时能帮助组织管理者实现组织的目标，有时也可能将事情搞得一团糟。因此，管理者意识到了非正式组织的作用之后，就会在管理决策和行动中充分考虑非正式组织将会对每一项决策和行动作出怎样的反应。(二)非正式组织的消极作用虽然非正式组织会带来一些好处，但也通常会给组织带来一些潜在的问题。例如，非正式组织的存在能够促进沟通，有助于在员工中间传递一些有用的信息，但也常常成为小道消息、流言蜚语传递的途径；同样一个非正式组织可能会接纳、欢迎某些员工的加入，给他们带来工作满意感，也可能会拒绝、排斥某些员工，导致他们的不满意。1．非正式组织的一个主要的问题就是对变化的抵制。非正式组织往往会对成员现有的工作和生活方式进行过分的保护，他们会拒绝一切破坏目前的平静和睦状态的力量。例如，在一个小组中，成员们都保持同样的生产率，谁也不力争上游，谁也不落后。而公司的奖励机制的变革可能会使一部分人产生超过他人得到更多奖金的念头，这样就可能改变小组中原有的和谐。因此，小组成员可能会抵制这个新政策的出台。2．非正式组织常常导致成员的从众行为。非正式组织往往已经成为了员工们日常工作的一个组成部分，他们有时甚至都没有意识到它们的存在。员工不由自主地就会做出与这个组织中大多数人一致的行为，他们在非正式组织中的卷入程度越高，就越容易从众。从众是由群体规范和群体压力造成的。非正式组织的群体规范以及相应的制裁措施结合起来共同指引着其成员的行为。如果群体成员不遵守群体规范，他将受到各种各样的制裁，例如，其他群体成员可能会孤立他，或者干扰他的工作，或者嘲笑奚落他等。3．非正式组织可能会使其成员产生角色冲突。因为一个员工既要满足组织中正式领导的要求，又要满足非正式组织的要求，两者的要求有时可能是矛盾的，在这种情况下组织中的员工就会感到无所适从。4．由于非正式组织的权力是独立于正式组织的权力系统的，因此正式组织的权力有时无法对非正式组织进行有效的控制。特别是当非正式组织出现紧密化，它的利益与正式组织的管理目标有冲突时，将使正式组织的管理有效性降低，甚至出现障碍，从而无法完成组织的工作目标。、对非正式组织管理策略的设想非正式组织的存在是一个客观现象，由于非正式组织具有正负两方面的作用，所以管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善的管理。虽然管理者无法组建非正式组织，也无法取缔已经存在的非正式组织，但是管理者可以想办法与非正式组织和平共处，并且设法对非正式组织施加影响。也就是要因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极作用。具体地说，作为正式组织的管理者，应该做到如下几个方面：(一)正确认识非正式组织存在的必然性和合理性目前，在对非正式组织的认识、态度和做法上，管理者都存在不同程度的偏颇，这难免会影响非正式组织正常功能的发挥，这种偏颇对于实现组织目标无疑是一种损失。所以，要加强对非正式组织的管理，首先必须正确认识非正式组织的性质和作用。要认识到非正式组织是正式组织的孪生兄弟，而不是正式组织身上的毒瘤。非正式组织在某种程度上是正式组织的补充，因而，不应轻率地扣以小集团、宗派主义、小圈子等帽子加以否定，而要引导和利用非正式群体，使之成为组织的辅导力量。非正式组织可能带来某些不良倾向，关键在于管理者如何加以引导和克服。(二)合理利用非正式组织为实现组织目标服务在实现组织目标时，领导者完全可以利用非正式组织的某些特点，达到正式组织所不能做到的事情。比如：管理者可以利用非正式组织成员之间相互信任、说话投机、有共同语言的特点，引导他们开展批评与自我批评，克服缺点，发扬优点，不断提高思想水平；还可以利用非正式群体信息沟通迅速的特点，及时收集组织成员对组织工作的意见和要求，使管理者心中有数，等等。(三)对不同类型的非正式组织采取不同的策略从非正式组织对正式组织的作用来看，有积极型、消极型、无害型和破坏型之分。为此，我们可以针对这几种不同类型的非正式组织采取不同的管理办法。对积极型的非正式组织，应当支持和保护。例如，对于自愿结合的技术革新小组、文化团队等，管理者应该积极支持和保护。因为这些非正式组织常常能起到加强群体心理的整体性的作用。对消极型的非正式组织应当积极引导。管理者们对消极型的非正式组织不宜简单斥责，而要持谨慎态度，积极引导，以改变其消极行为。要从人生观、价值观、道德观和组织的总体目标出发，改变非正式组织与正式组织不相适应的目标与规范。对无害型的非正式组织，管理者也要给予足够的关心，而不能放任自流，尽可能进行引导，使之转变为积极型。对破坏型的非正式组织，要采取果断措施。如果存在破坏型的非正式组织，经教育不改时，可视其情节轻重、态度好坏，予以取缔或者做出适当处理。(四)要防止非正式组织紧密化对正式组织造成威胁从组织目标的角度出发，一般来说，松散的非正式组织对于整个组织的发展是有利的，能提升人性化管理，改善组织成员之间关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发组织成员的创造性。而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时，其对整个组织发展的危害将不容忽视。组织成员内部及成员和管理者之间的工作关系紧张，存在安于现状、消极怠工的现象，并且组织成员普遍缺乏创新意识，工作效率不断下降，从而无法实现管理目标。一旦出现这种情况，管理者可从这两个方面着手：一方面，加强正式组织的控制力度。非正式组织力量的强大，正说明正式组织的力量的不足。这要求在完善组织结构的严密性和有效性的同时提高管理人员的管理方式和管理水平。特别是中层管理人员，他们作为高层和基层的桥梁，担负着沟通、执行、控制的角色，对完成组织目标十分重要。另一方面可以着手的就是弱化非正式组织的力量。方法很多，但我们如果理解了非正式组织的成因和发展，就会发现非正式的根源就在于同质化，这是非正式组织存在和发展的基础，所以破坏这种同质化是最容易达到效果的方法。(五)注重非正式组织的核心人物任何非正式组织，都有一个或几个核心人物，他们的意志和行为，对非正式组织的目标和规范均有决定性影响。因此，做好这些人的工作，往往会影响一批人。非正式组织的核心人物具有威信高、能力强、影响大等特点，其对非正式组织成员具有较强的影响力。因此，核心人物的作用绝不可轻视。首先，应当尊重其在非正式组织成员中的威信，承认和肯定其在群体中的作用，经常与他们联系，使其对正式组织产生信任。同时，在日常工作中要引导核心人物在正式组织的目标达成中，起到积极的作用，以带动非正式组织的成员更好地为正式组织目标服务。此外，在组建正式组织的组织结构和选拔正式组织的领导时，应尽可能注意选拔在非正式组织中享有威信而又作风正派的核心人物。(六)要形成一种健康向上的组织文化斯切因(E．H．Schein，1985)认为，组织文化通过两个过程被发现并形成，即适应组织外部环境的过程和组织中的整合过程。在这种过程中，通过组织成员之间的相互作用，发现和学习那些对组织生存和发展有意义的文化因素，而这些在组织成员中逐渐成为惯例和生活方式，从而得到组织成员的认同，这就是组织文化的形成过程。新加入的组织成员也会接受这种组织文化并适应它。所以，健康向上的组织文化，对遏制非正式组织的消极功能会起到非常积极的作用。因为组织文化是组织的精神基础。对组织成员的行为和态度得到表现的非正式组织来说，这种组织文化的作用比组织的正式规则要发挥更大的作用。五、结语21世纪，人类已经进入全球一体化时代，这是一个以知识和信息化为基础的全面竞争时代。在这个时代，组织面临环境的不确定性也在一步步地增大。传统的以正式组织为载体的沟通方式已越来越不能满足人们的需要，非正式的沟通方式已越来越受到人们的重视。非正式组织也几乎是管理者管理生涯中必须面对且与之较量的一部分。为实现组织目标而改变或是增强非正式的标准逐渐被认为是管理者的主要职责。组织管理者应该追求非正式组织与正式组织最完美的结合，使非正式组织能够弥补正式组织在沟通、协调等方面的缺陷，在正式组织系统中起到支持性的作用，维系组织的凝聚力和团队合作，从而更好地为正式组织作出积极的贡献。