“将”来才有将来（人才盘点的点“将”大法）
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微课分享｜卢云峰
编辑整理｜云学堂
3635字｜10分钟阅读
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一个组织，不论是高层、中层，还是基层团队管理者，实际工作中都离不开一项重要工作：选拔人才。这项工作看似为了人才引进，但其背后的本质是推进并实现整个组织的发展和业绩目标的实现。
为此，是否持续拥有匹配的人才，是组织可持续发展的关键所在。这里所谓的匹配的人才，在一个组织里，可谓是“将”，包括领导层、管理层、执行层。
所以，在如今快速发展的新经济环境中，要想持续推进组织业务的发展，就要不断地对人才队伍进行盘点，并针对实际需求开展“排兵布阵”。
如何让人才盘点工作更加有效，这其中最核心的部分就是我们要非常清楚做这项工作的价值、出发点以及如何开展并持续落地。
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为什么要做人才盘点工作？
先来看一张图，即盖洛普的“S”路径图。这张图反映的是，一个组织想要获得获得更持久的发展，它的前端就是对人才的关注，以及对人才的管理，即经营人才的过程。
管理者要基于人才本身的特点和发展的需要进行管理，然后逐步带组织的可持续发展的效果，即经营组织的过程。而实现经营人才和经营组织的核心点，就是拥有匹配的人才，即优秀的管理者和敬业的员工，人才盘点工作起到了不可或缺的作用。
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作为一个团队的管理者，其实我们每天、每个业务阶段都在看自己的团队有多少人可用，有多少人需要调整或培养，需要从外部补充进什么样的人到我们的团队中，这些都属于人才盘点相关的工作。
曾有某位大咖说过，真正厉害的人或高手，就是一个人也能干成一个团队。我们通过人才盘点工作，就是为了在团队或组织中找到这样的人，这样的人不需要太多，但对一个组织的贡献价值是极大的。
有许多有名的公司，如BAT、京东、GE等，都是把人才进行分类，找到人才的各自专长，进而逐步发现“将”才，带动组织实现最为核心的业绩目标。
为此，我们一定要紧跟组织的战略和市场发展的要求来做人才盘点这项工作，让这些人才与组织的核心价值观相符，为组织持续发展贡献价值。
当然，通过人才盘点工作，也能够及时发现并调整那些与组织价值观不相符或业绩持续不佳的成员。
人才盘点工作的价值
我们做任何一项工作一定要考虑它的意义和存在的价值，那么人才盘点工作价值，主要体现在三个方面，即：
从组织的角度，能够找到合适的人；
从团队管理者的角度，能够发现员工长短板，提升团队的绩效；
从员工本人的角度，可以看到个人如何更好地发展，以及更好地规划自己的职业生涯和职业发展的路径，加速提升自身的工作能力。
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这样的人才盘点工作，不仅可以获得组织高管层的支持，而且也会让组织各层级管理者和员工受益，是一个良性的系统循环。也正是如此，此项工作才具有真正的现实意义和价值。
如果只从组织和个体这两个方面来看，人才盘点工作的价值，主要表现在：
组织角度：实现企业经营目标、发现企业高潜人才、建立人才发展体系、提供人才决策依据；
个体角度：引导个人发展方向、提高个人工作绩效、落地个人发展计划、激励个人快速成长。
人才盘点工作的目的
在明确了人才盘点工作的意义与价值后，我们也要进一步明确人才盘点工作的目的。
很多时候，大家对人才盘点工作的目的认识不一致，认为人才盘点就是为了某个动作，如人员优化或淘汰。其实，作为组织的管理者，我们经常遇到公司战略和经营计划不能落地的情况，这是因为我们在人才管理开始时，并没有找到“战略性”的人才，即高潜人才。
所以，人才盘点工作的目的，是一个系统性地了解人才的过程，而非某一个点或动作。
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我们有时发现，在一个组织当中，战略性人才并非只有那些高职位人员，那些冲在前线，和客户、用户互动的人，比如互联网电商公司的客服人员、迪斯尼公司的保洁或者现场服务人员，都可能是战略性的人才，因为这些人的工作行为，代表了一个组织的文化，也为组织的战略落地贡献着重要价值。
所以，人才盘点工作要基于公司战略、运营与文化的要求，来找到匹配的人才。
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何时做人才盘点工作
人才盘点工作的时机
人才盘点工作一般是在半年度和年度来进行，但也会在以下几种情形下实施：
企业关键/核心人才流失严重时
企业快速发展需要大量招聘时
人才供不应求、分布不均衡时
企业战略转型时
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人才盘点工作的成功要素
清晰的业务策略
开放的组织文化
人力资源的整合
高层投入与承诺
不太适合做人才盘点工作的组织
规模较小的公司
没有清晰业务战略的公司
管理成熟度低的公司
高层不重视的公司
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人才盘点工作的误区
我们通常会走入人才盘点的三类误区：目的、工具、形式。
在做人才盘点前，首先在盘点目的上，不仅仅是为了提拔人或淘汰人，更重要的是发现高潜人才，即将才；
其次在盘点工具上，人才盘点工具其实有很多种，也不是仅仅依靠绩效，因为绩效是代表过去的，如果说一个员工很有能力，潜力很好，那就代表现在和未来为组织能贡献的程度有多大；
最后在在盘点形式上，人才盘点一定不是人力资源部（简称HR）自己做的事情，也不是HR部门要承担的责任，往往作为HR更多是推进、组织和拟定方案，甚至去组织会议，落实和推进、跟踪结果。
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根据以上三大类的误区，我们总结为人才盘点工作误区的六个方面：
开会完事
与战略无关
不需要高层
闭门造车
不需要开放
有结果就行
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人才盘点工作盘什么
说到人才盘点工作，大家首先感觉是复杂，然后是心理上的抵触，觉得太麻烦了。其实，概括来讲，人才盘点工作就是盘点两大方面：一是现状，二是未来。
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基于上文所谈到的，人才盘点工作的目的，更大程度上是为组织发展去发现、培养匹配的将才，即高潜人才，所以在此更倾向于把人才盘点工作，投入在发现未来的需求上，即与业务相匹配的人才潜力，这个潜力基于组织的业务、组织的战略，以及对于人才的需求。同时，要建立人才梯队，进行相应的人才培养的标准。
而在现状盘点的纬度，主要包括人岗匹配情况、稳定性及影响因素、绩效情况及原因和绩效如何改进等。
人才盘点工作的内容
盘点的内容总体上分成四个方面：组织发展的现状、组织的业绩达成情况、人才能力水平、未来发展方向。
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从这四个方面看，其实半年度或年底盘点是比较好的时机，就是因为这半年或一年下来，我们用结果来倒推看看这一年当中经历了哪些人员变化，人员有没有及时和组织业绩发展、要求做相应的匹配？同时看看人员水平和人才稳定性和人才真正流失率有多高。
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人才盘点工作怎么做
那么到底人才盘点工作怎样做，如何做更有效呢？在此与大家分享人才盘点五步法，即整个人才盘点工作的流程、步骤，离不开这五个方面。
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第一步：分析现状
在开展人才盘点工作的时候，首先要分析一个当前组织中的人才现状，即与业务发展相比，人效比情况、人才价值分配情况、价值创造情况、管理成本与人员的边际成本等，同时还需要盘点一下组织业务的调整、内部人才流失及人才需求情况等。
第二步：盘点人才
对人才从三个方面进行盘点，即过去的绩效、现在的能力和未来的潜力。
过去的绩效，主要包括平时的绩效数据和年度的绩效结果；
现在的能力，主要是工作的胜任力角度，结合各岗位工作胜任力模型进行比照，得出相应的结果；
未来的潜力，主要的指标包括5个方面，即成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力，可以通过测评或访谈的方式进行评估。
对于评价工具，比较推荐评价中心技术。即包括案例分析、面谈、文件筐、无领导小组讨论等方式，能够看到一个人实际的和组织所定标准的差别到底如何，还可以通过年终述职报告看出一个人的能力和潜质。其他的评价工具，如测评，可根据实际需要，选择使用。
第三步：盘点会议
在进行初步人才盘点工作后，将人才进行相应的分类，然后组织人才盘点工作会议，由公司高层、对应团队负责人参加。盘点工作负责人主持盘点会议，按照会议议程进行讨论、校正、明确，最终达成共识。
第四步：行动计划
在最终确实人才盘点结果的基础上，针对人才类别（通常上是形成人才九宫格）进行相应调整及安排（如晋升、调岗、培训、淘汰等），然后再结合人才的选、育、用、留等方面，形成行动计划，明确任务、责任人、时间及衡量结果。
第五步：跟踪结果
组织中的各层级管理者，要依据人才盘点工作的行动计划，进行持续地跟踪并根据结果进行调整与运用，这是一个不断循环的过程，以不断地保证组织或团队所需要的人才及与组织整个的要求和文化是匹配的。
同时，要能够抓住最核心的人才（或叫将才），给他更多的资源、机会、支持，并帮助他们成长，最终形成一张人才发展地图，进一步开展人才梯队建设。
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人才盘点工作结果如何用
经过了以上五个方面，最后要对人才盘点工作结果进行运用，即与人才管理进行链接，主要分为六个方面：一对一反馈、绩效辅导、阶段性回顾、技能培训、目标设定和能力发展。在此过程中，要帮助人才找到相应导师，随时根据人才发展的需求进行相应的调整与安排。
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未来，已来！“将”来，才有将来。在如今快速发展的移动互联网时代，只有重视并随时做人才盘点工作的组织，才会有持续的“将”才拥入，进而能够抓住每个商机，最终保障组织的可持续发展。
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卢云峰
北京华信文化公司董事长助理兼CHO；中科院人力资源心理学研究生，组织发展与职业规划培训讲师，国际人力资源管理协会理事，北大法学学士。
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