投稿|业绩亏损、续约率下降，2022年SaaS面临五大挑战投稿|SaaS

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图片来源@视觉中国

文｜第一新声，作者｜Tina ，编辑｜Sherry，校对｜也行，策划｜Eason

无论国内还是国外，SaaS公司失败的主要原因都是增长问题。在公司创立、发展和上市等各个阶段，能够体现公司价值和给投资人信心的，也只有增长。
据第一新声观察发现，2022年，通用型SaaS行业增长放缓，具体的表现是营收下降、亏损扩大、续约率不及预期；45%客户更换服务商；线下展会活动受阻，获客渠道减少......
今年大家都普遍谈论的话题是“SaaS增长难？如何增长？如何穿越寒冬期？”等。第一新声通过采访云问科技CEO王清琛、每刻科技CMO李春联、JINGdigital径硕科技董事长兼CEO洪锴、市场易CEO仇泯之、绿洲资本合伙人张津剑、信天创投合伙人莫涛、零一创投管理合伙人余璐，为大家深度分析SaaS为何增长难？背后的挑战有哪些？未来如何破局？
01 SaaS企业亏损、续费率下降增长难成了中国SaaS企业老生常谈的话题，在市场稳定时期都艰难，疫情反复的常态下增长难度就更可想而知了。根据整理资料、采访调研发现，SaaS企业增长难表现在2个方面。
一是营收减少、增长速度放缓，甚至业绩亏损。
例如作为国内SaaS赛道头部玩家，有赞、微盟相继交出半年报。有赞2022年上半年，公司总收入达7.29亿元，同比下滑9.23%，较上年同期降幅（2.5%）有所扩大。上半年依然处于亏损状态，亏损达到4.82亿元，同比增加30.20%，但幅度已较2021年上半年的60.79%大幅收窄。
微盟集团2022年上半年营收9.0亿元（人民币，下同），同比下降6.2% 。对于总收入的减少，微盟表示主要由于商家解决方案收入减少。上半年微盟期内亏损6.6亿元，同比扩大12.88% 。

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“中国的SaaS公司，大部分并不以盈利为经营导向，所以不同阶段的企业基本都是非盈利状态，每1-2年公司都需要通过一次融资进行‘补血’ 。”《SaaS创业路线图》作者吴昊曾接受第一新声采访时介绍道。
因此，近两年“自我造血”成为所有行业的共识。
“2015年的SaaS是百花齐放，2019年-2020年，有一些在场景上取得成就或沉淀下深度服务价值能力的企业在二次发育、继续增长。到2022年又是一个考验，在这个周期里淘汰了一批企业，这批企业长期以资本输血为主，营收长期亏损，又没有财务模型。”云问科技CEO王清琛介绍，“公司成立至今，采用盈亏平衡的策略，不会出现资本注入之后盲目的扩张市场或者研发产品。我们在疫情期间没降薪、没裁员，但整体的环境和经济结构对企业不友好，有价值或者真正搞生产的企业获得多少利润保证自身的增长？这是社会环境结构的问题，企业很难通过自身或者创新的模式去改变。”
每刻科技CMO李春联指出，SaaS在中国叫中国式SaaS，是先野蛮无标准签客户挣钱再做规模化，而国外是产品方案标准化后再规模化挣钱。中国环境不是很成熟，导致中国式SaaS大都通过亏损来获取增长，再依赖资本再去补血，即便国内的很多SaaS独角兽企业都不盈利。现在的融资遇冷说明市场和资本都在回归理性，所以在大环境比较好和钱多的情况下，那些靠资本输血的企业增长模式还可以支撑持续，一旦环境收紧、资本退潮回归理性的情况下，哪些企业在裸泳和虚胖，将会立显，因为能效和客户价值很虚弱，经不起风吹雨打。
“我们一直坚持长期价值主义，做价值客户服务，从专业上，每刻有行业唯一强财务基因和一体化解决方案及成熟SaaS化可复用的大中型企业丰富的样本，让企业零试错成本和不走弯路，财务不加班。那么从团队经营管理上，今年也从经验管理成功过渡到经验加数据运营管理，用数据驱动增长和管理，增长才健康可持续。疫情下，作为行业领头羊，我们也成功打造了‘五横.五纵.一品’每刻市场营销创新模式，致力成为行业标准赋能整个行业，我们自己测试增长效果提升非常明显，预计从今年年底到明年年初，基本就可以实现盈亏平衡和自我造血能力，这全归功于公司高层‘聚焦切割.专注价值客户’的战略经营决策和战略定力。经过7年耕耘每刻科技已经进入中国数字云财务第一梯队，与用友和金蝶一起排在前三名（来源于：艾媒咨询中国数字云财务行业发展研究报告披露），已成长为在大中型企业和500强及上市公司财务数字化的首选服务商。”李春联说道。
绿洲资本合伙人张津剑对SaaS企业普遍亏损的理解是，“ 有的企业是用亏损换取大量的获客，这样的企业挑战会越来越大。有的企业亏损是因为在加强新产品研发或者老产品的升级，这个亏损是变化的。中国过去是先有规模再有质量，所有人是把自己拱大，再去优化。而未来中国一定是先有质量再有规模。”
二是企业造血突围的背后，核心在于NDR 。但目前大部分SaaS公司的客户续费率下降，或者虽有增长但不及预期。
吴昊介绍，很多SaaS公司以“腰部中小企业”为主要客户来源，资本寒冬背景下，各行各业的中小企业融资均受影响，相应的数字化预算大打折扣，不仅地主家没有粮食，“地里的产量也会下降” 。
“公司上半年依然在增长，但比预期成倍的增长要差一些，预计下半年的增长也比去年年底预估的再调低一点。目前公司自成立以来保持了120%的年复合增长率，月度复合增长率达40% 。”王清琛说道。
“2021年公司的客户续费率达到120%，今年略微下滑一点点，疫情影响下，每刻续费率依然在120%左右。由于去年公司业务增长、发展太快，很多配套体系略有滞后的‘幸福的烦恼’，所以今年做了一轮能效体系建设升级，做好价值服务，做好价值客户的口碑是我们一直追求的核心目的。”李春联说道。
市场易CEO 仇泯之也介绍了公司的年度客户留存率是96%，平均续费率是109% 。他提出，增长端最大的挑战是要真正摸清楚市场，企业真正的痛点是什么？国内不少SaaS企业在发展初始会借鉴学习美国成熟市场的产品，但借鉴到一定程度后会发现中美企业、中美市场有较大差距。所以哪怕市场机会很大，但如果不能意识到企业真正的痛点，找不准PMF，那越发展越累，会越来越挣扎。
02 增长难背后的三大原因造成营收下降、客户续费率下滑、获客难的原因有三个方面。
一是2022年，SaaS进入寒冬期。
根据产业家报道，据天眼查、IT桔子具体数据统计发现，2022年上半年产业互联网（主要以企业服务、TOB、SaaS领域为主）共发生345次融资事件，同比减少约40%；融资金额为585.31亿元，同比减少约50% 。
就连海外SaaS市场也不容乐观，海外SaaS估值都在暴跌。随着疫情的稳定、流动性的收紧以及战争的影响，美国SaaS公司的估值倍数出现大幅下滑，从平均20.8倍下降到8.8倍，上市云和SaaS公司的总市值从去年11月的2.7万亿美元高点下跌到4月份的1.6万亿，跌幅41% 。

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此外，中信证券数据显示，2022年4月以来，由主要美股软件SaaS企业构成的BVP CLOUD指数继续大幅下跌30.9%，跌幅明显高于同期纳指(-17.7%)、道指(-7.6%)和标普(-11.9%)；其中BVP CLOUD指数近两周以来跌幅高达20.3%，高于同期纳指(-8.8%)、道指(-5.1%)和标普(-6.6%) 。
据悉，目前海外已上市的SaaS公司的市值下降了近40%-50%，因此市场不得不重新评估这些企业的价值倍数。这对于部分即将IPO的独角兽企业将是一场悲剧。去年同类型的初创公司估值高达35x至100x，但今年甚至很难达到10x 。
整体来看，在疫情反复的市场环境下，无论是融资数量还是融资金额，无论是在国内还是海外的市场，SaaS行业都发生了大幅回落。市场上有观点指出，大部分的SaaS企业增长受限，是因为国内SaaS投资价值不高。
信天创投合伙人莫涛认为融资遇冷的原因是，去年之前美元在扩表的周期，全世界流通的美元量增长了100%以上，大量的美元涌出来以后，资本要寻求出口，必然抬高了SaaS估值，例如美国的SaaS企业普遍都是20倍PS估值。美元资本开始溢出到中国市场，找同样的标的、抢项目，去年把钱砸进去以后，SaaS企业没有表现出很好的收入增长，所以他们今年不敢投了，很多机构和FA都砍了企业服务这个方向。再加上美元开始缩表，整个资金回流美股。在这种情况下，资本市场就会阶段性认为，SaaS企业肯定没人接盘。
不过，他强调虽然SaaS融资遇冷了，但是会有穿越周期的一些企业出现。例如信天创投投资的司库立方，收入很稳定的，每年150~200%的增长。
二是新冠疫情在大范围内阻隔了SaaS 企业和客户的联结，传统的展会营销、销售拜访不再可行，让线下获客渠道减少。
李春联、王清琛、仇泯之的观点类似，线下活动是很多企业非常重要的品牌推广以及获取优质销售线索的来源。由于疫情的影响，导致线下活动不稳定，确实会对一些企业的营销工作产生负面影响。虽然活动可以从线下转到线上，但是整体效果、推进进度、沟通的深度等方面，还是打折扣，另外目前行业的线下活动只是在初步恢复过程当中，大环境变了，必须要有新玩法，创新玩法需要呼之欲出。
JINGdigital径硕科技董事长兼CEO洪锴也表示：“一方面径硕科技是典型的B2B企业，线下的获客场景不可缺失，如果线下活动停止不做，对于企业内部的运营、市场部获取销售线索等都是很大的干扰。另一方面也是给了我们一个机会，从今年3月份开始，我们大规模的把人力、物力、资源放在替代线下活动的途径上，例如做直播、内容输出、白皮书等，用这样的手段去弥补由于线下场景缺失带来的短板。”
三是大厂入场通用型SaaS 行业，对企业的增长产生较大压力。
据第一新声观察，一些互联网平台如腾讯的企微、阿里的钉钉，正试图利用其流量和资本优势，占领通用型SaaS 行业份额的现状。大厂的入场，或许对大部分SaaS企业的增长造成压力。
王清琛表示：“大厂入场SaaS对我们的影响有好有坏。好的一面在于有更多的人在这个行业里去满足客户对系统的要求和诉求，这个时候也能体现出我们自己的产品价值。因为大厂不一定能满足客户对深度诉求的服务或者个性化需求的服务，所以有时候也会采用合作的方式，比如某些项目大厂交付不了，可能就交给我们去做，采用合作共赢的模式。坏的一面是对于一些特别简单的通用化SaaS，随时可能被大厂或者客户替换掉。”
“从两个层面来看，如果一个通用型SaaS，没有任何行业积累，没有足够厚的产品矩阵，没有充分呈现价值，这三点做不到那么企业干的事情很有可能被大厂替代，或者大厂与其他厂商联合抢这块市场。如果企业满足这三条假设，由于目前大厂在搭建基础设施，这又成为你借力发展的平台。”洪锴说道。
不过，李春联的观点不同：“他介绍用友和金蝶两家大厂也在做费控，但目前对我们不会有影响。首先客群重复度很低；其次基因和专业的服务不一样，刚才提到每刻财务基因非常强，更专注企业样本方案能力更强更实用和适用，企业财务数字化不走弯路，没有试错成本，而大厂更多还是出于补充生态短板或闭环的布局想法，所以资源、服务体系配置等不会那么专注。最后是在占领企业或用户的心智方面，基因强和专注的厂商更有优势。举个例子，像豆浆机在大家的认知里更容易买九阳，像空调个人更认可格力，腾讯为什么做不好电商，阿里为什么做不好社交，不是缺钱缺团队缺资源，因为基因不对和无法专注。”
“巨头企业在打造产品时，确实在流量、资源、人才、技术等方面的优势都很大。但即使是巨头，资源也不是无限的，事实上巨头企业并不是所有产品都在自己做。巨头选择自己下场的赛道方向往往有很明确的逻辑在背后做支撑。中国的市场很大，能做的事情很多，作为一家科技公司来说，需要非常注重自己企业本身的差异化和护城河到底在哪里。”仇泯之说道。
03 SaaS增长的五大挑战长期以来，市场营销投入大、销售链条长、服务要求多、回款周期长，都是困扰SaaS 业务经营者的难题。埃森哲针对 1350 家通用型 SaaS 企业高层决策者的调研显示，如何高效获客、复制推广产品和解决方案，以及管理交付和回款是 SaaS 业务决策者们最头疼的问题。
一是营销成本大、销售成本。SaaS 厂商的成本分为销售成本、研发及技术服务开支、服务器及硬件成本和其他成本四个部分，其中销售成本和研发及技术服务开支约占企业年度总成本的 80% 。
“云问科技的成本主要是三大部分，产品研发、销售市场、交付，其中研发与销售可能会多一些，同时营销占总体成本的30% 。”王清琛说道。
李春联介绍，公司成本比较高的是人员成本，因为销售和研发占团队比例比较大，薪资成本相对较高。此外，营销成本占比为8%-10%左右。
仇泯之表示：“我们的高成本是研发相关的成本，研发投入高但属于是固定成本，要尽可能做到标准化、产品化。这样随着客户规模上升，相对的边际成本会下降。营销投入占比收入的10%左右。SaaS模式的价值很大程度上来源于稳定且健康增长的收入，所以一定要把客户续约做好。美国很多SaaS公司上市后仍然出于亏损状态，但仔细看会发现，续约情况不错，主要是主动地选择大量的销售投入去换取快速增长。因为有高续约率作为基础，是可以有快速盈利的能的。”
零一创投管理合伙人余璐表示：“在我们的被投企业里，大部分是研发成本最高。”
“我们把 ToB行业的营销看成是一个橄榄球，两头小中间大。对企业来讲一定要做投放，但随着企业的获客成本越来越高，比如CPC越来越贵了，企业没有办法在投放端无限制地增加成本。而在销售端，很多企业在做销售转型，但这效果有限，因为大家所期盼的‘高屋建瓴’本质是另一种职能范畴。所以在未来，B2B企业的营销发展方向是，除了要在可控的成本之内去增加线索，还要能够提升存量池子的转化率。”洪锴说道。
二是销售链条长、回款周期长。
王清琛、洪锴、仇泯之均表示，从交付到回款的周期大概是30天，有的6个月甚至拖到1年。
王清琛介绍，销售链条主要的环节包括从用户需求确认到商机到获客，而且可能还有决策的环节。在交付管理和回款中，面临两个难点，一是搭建到落地的时间长，需要配备专业的人员来操作；二是对在于客户需求的把控层面不准，原因是由于客户对我们产品和技术的理解没有那么深。
仇泯之表示：“我们行业回款周期大部分在开票后的30-90天，平均在60天左右。其实对我们现金流影响还好，因为我们不涉及垫资业务。”
“客单价低的回款周期较短，如果客单价超过10万以上，3~6个月是常态。一般是刚签完合同至少30%~50%左右，最后10%-20%是作为尾款。无论是通用还是垂直SaaS公司，都是从0开始搭建。开始他们只切入一个小点，先开发了一部分功能，然后把整个架构搭出来，里面各个环节和功能都没有打磨好，这是一个甚至都不到60分的产品，在推向市场的时候，销售转化过程中一定会有问题，因为客户可能要某个功能，你没有再回去开发，就可能产生丢单的问题。对于客户来说，他们并不在意是SaaS还是定制，他们只需要比以前更成熟的产品，所以你的销售转化率自然就不会高。客单价不同，转化率也不同，例如5万以下的客单，能达到30%的营销费用占比已经是非常好的状态了，但是大部分SaaS公司也都做不到。”余璐说道。
三是销售过程中存在环节割裂、缺乏科学方法论等挑战。
因为通用型SaaS的销售过程需要多方配合，售前客服需要多渠道获客和筛选合格线索；销售经理需要了解客户需求，寻找到关键决策人，跟进销售阶段；销售主管需要把控和协调整个团队销售进度；客户成功团队需要与销售和客户对接等等。这一系列销售过程涉及到太多部门和角色，销售过程被割裂开来，难以找到一体化的管理模式。
“销售过程涉及市场部、售前、销售、售后、服务等多个部门，每个部门都有自己相对于的管理体系和系统，要在这些体系和系统间进行打通，这需要相关的SaaS公司一起合作协同。比如我们更多地解决市场部门这块的管理，我们现在和国内外的一些CRM系统做到了系统级别的打通，就可以把这两块涉及到的数据流转起来，更有效地管理。”仇泯之说道。
余璐表示：“零一创投投的很多项目都是早期，不太存在这个问题，大部分是使用飞书让员工串联在一块就足够了。但团队大了之后，他们确实会采用一些工具，然后再去做一套自己内部的CRM 。销售环节很割裂的问题，我感觉都已经是到中后期的状态，早期大家在向前跑，很多客户都是CEO自己上，调动所有资源服务客户。另外还要看SaaS企业的客单是高是低。客单价200万以上的产品，在销售过程中不会出现割裂的情况，公司都会有一个小团队专门服务客户，包括售前、售后。中国最大问题就是销售力度的风格不统一，更多的是顾问式销售，没有科学的管理方式。”
王清琛认为，在销售过程中最主要的问题在于如何取得、与关键决策人的对话机会。这个问题是靠系统解决不了。
此外，销售过程缺乏可落地的管理方法论也是企业普遍存在的诟病。现在的销售管理方法基本就是填表、开会、看KPI定业绩。这种管理模式对业务没有多少帮助，并且没有科学方法有效分析销售漏斗和ROI 。销售管理者难以找到管理的落脚点，销售工作的每个阶段流程，每个时期的业绩，每项推动订单的策略，甚至每次拜访，每次沟通，每个提问相关的信息都是零散，无法被正确自动记录，无法被管理的。
李春联表示：“我认为核心就是三个，第一个跟对客户过度承诺，会导致客户预期跟我们最后交付的预期不太一样，会影响满意度，影响回款。第二个业务数据的过程化不够透明，我们要看到结果数字是怎么推导的，例如业务漏斗转化率是不是健康，因为这能保证签单结果对不对。第三个是区域、行业化的差异化问题，每个区域都有自己重点的城市，每个重点城市有重点行业和重点签的单子，怎么能在区域挖出更多的水也就是垂直领域客户，就要业务区域化的特色经营策略。”
“最大的难点还是在企业自己的管理能力和对科学管理的方法论的认知。我相信国内很多企业都会碰到类似的问题。CRM的很多功能要能真正的充分的用起来，是需要整个企业相关部门团队在业务实践中去做许多相关的相互配合和改变的。这里面也是要花比较大的力气，不然哪怕上了现代化的CRM，真正用到的功能也会相对有限。”仇泯之说道。
‍四是销售能力难以规模化复制。
根据第一新声研究发现，国内SaaS企业的创始人，以技术背景和销售背景两大类为主。前者善于产品的研发和打磨，但在销售能力上存在巨大的短板，往往在销售增长阶段原地踏步；而后者的软肋则在产品研发上，但如果产品表现欠佳，仅靠创始人的Sales能力和关系，更是难以实现企业规模化增长。
“销售能力的规模化复制，是公司必须要迈过去的一个‘台阶’ 。过不了‘销售关’，终局往往不是‘小龙头’企业，而是‘小老头’公司。我经常见到一些SaaS创始人产品的感觉还不错，但是复制营销团队的思路完全跟不上，只盯着手里几个单子的层面。营销复制对这些创始人是一个巨大的挑战。”吴昊介绍道。
五是在服务环节存在痛点。
“在服务上首先是大家有一些不同的认知差别，所以需要标准化。其次是新产品的推荐一定要做增购。第三是要把客户服务好，他才可能帮你转介绍。第四是客户服务的交情要深，如果服务是一种公事公办的状态，客户是不会喜欢的，要让我们变成一个‘讨喜’的人设很关键。每个客户成功经理得有3~5个关系特铁的客户，当客户管产品出问题时，他能理解你，给你一些缓冲和更多解决问题的时间。”李春联说道。
04 增长模式以SLG为主，MLG为辅为了应对增长的各种挑战，大家在模式、工具的选择上给出了不同的看法。
在增长模式上，第一新声调研的企业大部分是SLG为主，MLG为辅，基本上不会采用PLG 。
“我们投的大部分企业是SLG模式为主，MLG为辅，因为采用PLG模式的产品在国内大部分是个人生产力工具，他们更偏 C端收费。”余璐解释道。
李春联介绍，去年以SLG模式为主，今年逐步会转向销售驱动导向加上营销驱动导向，所以变成SLG+MLG模式，明年可能会变成营销和品牌双驱动导向模式。
王清琛表示，这三种模式都会用，但PLG稍微多一些。
“我们以SLG和MLG的混合模式，也会借鉴一些PLG的做法。纯粹的PLG对于我们现在服务中大型企业来说，还是有些阻碍。大型客户在选择产品的时候都会有一套严谨的采购流程、合同流程，所以PLG就不太适用。相对于传统的SLG、MLG，最近几年国内讨论PLG比较多。因为PLG加强客户和产品间的交互，让产品自己来驱动增长，这样可以省去不少环节和成本，从而可以帮助加速增长，而企业也可以更专注在产品本身。”仇泯之介绍，在国内能不能实现PLG取决于两件事情，一是服务的目标企业客户的规模，大企业小企业在采购流程上区别显著。二是目标企业客户对产品复杂度的接受程度，或者说目标企业客户能否方便地、充分地把产品用起来。
洪锴表示：“我认为中国不适合PLG模式。如果一个产品足够轻，它实现价值的方式相对简单，那PLG的模式相对容易推进，但是对我们B2B营销行业完全不适用。原因有几个方面，一是营销是非常重场景的行业，与财务软件等都不大一样，后者是标准的功能。但对于营销软件来讲，购买的人更关注营销结果，能够把需求给落地，而不会关注产品的功能列表。第二是我们的客户以大中型企业和成长型企业为主，最终还是企业购买行为，而且在购买行为链路里径硕科技提供的是产品矩阵，会触达多部门的人员，它需要企业级的销售来讲明白价值再去卖这个东西。所以企业级的软件需要企业级的销售去卖，需要客户成功，帮助甲方去呈现价值。”
张津剑表示，采用PLG模式是当公司的产品做得很好、可以复制的时候，PLG模式才会有有网络效益。
“关键点还是要看产品，采用PLG增长模式说明产品门槛高，能够持续迭代出门槛，主要依靠团队能力。海外有个好产品出来以后，可能就自我驱动的增长很容易，就不需要营销投放很多。但中国企业如果停止投放，收入立马就会下降。例如国内某家上市公司，它的估值一塌糊涂，营销费用占到收入的40%多，说明他们产品力不行，客户的续费全靠新客户的投放。通用SaaS从今年开始，发展空间好像都挺悲观，同质化很严重。从投资角度我们可能会比较谨慎的去看待。”莫涛说道。
在工具或系统选择上，国内聚焦通企业增长的赛道有 CRM\SCRM\DMP\CDP\MA，到底该如何选择呢？

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仇泯之介绍：“我们自己的产品Custouch市场易虽然服务的是市场部，我们也打造了销售助手的功能来帮助企业将销售线索相关的信息更好地在市场部和销售部门之间去流转。比如利用我们的销售助手，销售就能很方便地看到他现在正在跟进的这个客户在市场部这边有过哪些互动记录，在市场部这边的标签和打分是什么样的。一旦在市场部这边客户有了新的重点行为，销售能第一时间收到通知。”
王清琛表示：“我们以前用的是内部业务系统，叫BMP系统，与传统营销的模型和逻辑基本一致。现在正在考虑整体的服务流程一体化，将服务、销售等各个环节串联起来，且做整体的服务和数字化升级。”
“目前已经和尘峰、加推等开始合作。公司在使用了增长工具之后，有了三个明显的变化，一是意识上非常重视，大家在营销和销售环节上更加规范了。二是大家一直在坚持使用下去。三是大家都在看结果和过程的指标，这样团队体系会逐渐建立起来。”李春联说道。
虽然目前SaaS企业面临增长难的困境和诸多挑战，但第一新声采访发现，大部分的企业依然对该行业的前景充满乐观和信心。
洪锴认为自己所在的B2B营销行业目前还是一个增量市场，并判断5年以后，中国B2B的企业在数字化转型上达到的高度会超过今天的欧美同行，这个当中有巨大的增量市场会涌现，增量是目前市场的主旋律。
“SaaS企业在中国一定是增量市场，整个软件行业在中国都有非常大的潜力。我们公司2019年以来平均每年的复合增长在100%左右，大部分是新客户带来的。和自身相比的话，我们今年增速比去年要快。B2B营销的本质，是能够将产品的相关特性有效地传达给目标市场和潜在客户。获取线索后，一定要注重对于线索的后续孵化。通过各种线上线下营销活动和环节，帮助潜在客户更好地了解企业产品的价值。”仇泯之说道。
李春联也认为由于今年疫情巨大影响，目前数字云财务领域是一个有所放缓增长的状态，不过一旦疫情后会有比较大的反弹，因为市场红利空间很大。“我们今年新客户的增长虽然没有理想的预期，相对比同行业每刻增长是很快的，目前同比达到90%的增长，但预测是明年会进入存量市场，长远看，这个赛道市场空间非常大，我们非常有信心做好和做出价值，帮助更多企业实现财务数字化转型提效，让企业更有竞争力，是我们最大的动力源泉。”
莫涛、张津剑、余璐均表示，继续关注SaaS行业。
【投稿|业绩亏损、续约率下降，2022年SaaS面临五大挑战】张津剑表示：“我们以10年为尺度去投资一个企业，不去关注短期的变化，要把时间拉长去看待。我们更关注企业是否在解决一个产业里面的问题，是由哪些人在承担专业化的工作？我认为在这半年里，市场安静了很多，也给了我们更多的时间去和优秀的创始人交流，绿洲资本今年投资的步伐一点都没慢下来。我认为管理型的企业服务肯定是趋势，因为整个中国的组织管理的专业化比较弱，这里面可以提升的空间比较大。我们一直讲信号和噪声，就是不要去被一些表面的东西强行的给它做割裂，一个有质量的事物，应该是抓住它的主要矛盾，然后去长期的陪伴。”