投稿|稻盛和夫与东莞往事投稿|企业家

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图片来源@视觉中国

文 | 20社，作者 | 罗立璇、贾阳，编辑 | 王晓玲

01在京瓷工作了近三十年，罗荣君印象最深的就是 2008 年那次金融危机。那一年，他刚刚升到管理层。仿佛一夜之间，东莞那些生意兴隆加班加点的工厂，突然订单大幅减少。
罗荣君大学毕业就进了东莞石龙京瓷光学，这是京瓷在中国的第一家工厂，京瓷占股 90%，成立于 1996 年，稻盛和夫在这一年获得了东莞市荣誉市民的称号。到最后离职时，罗荣君已经是京瓷光学的厂长，可以说是京瓷造就了他的职业生涯。
在 1990 年代，进入中日合资工厂，是一份让同学羡慕的工作。石龙京瓷也一直发展得不错，直到 2008 年，金融危机到来。
当时东莞许多工厂裁员、倒闭。罗荣君发现，大家开始担心工厂的生存和自己的岗位。
【投稿|稻盛和夫与东莞往事】不过，这种恐慌状态很快就结束了，公司很快宣布了措施，第一条就是不裁员，或者说不因为经济危机而裁员。

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京瓷在东莞石龙开设的中国第一家工厂
当时稻盛和夫说，就算一张订单都没有，公司也有足够的现金“养”大家两年。“这个是真的，我们工厂账上的现金也够发两年工资。”罗荣君说，和周围那些裁员、倒闭，甚至产生了劳资纠纷的公司一对比，他更觉得老板的格局难能可贵。
也正是因为 2008 年前后的金融危机，稻盛和夫的名气在中国越来越大，稻盛经营理念学习平台“盛和塾”，也在中国迅速铺开，基地遍及北京、上海、无锡等 30 个城市，学生达到 3600 人，是盛和塾全球会员的三分之一。
稻盛和夫在中国受到的拥戴之盛，让日本人都为之好奇。据《朝日新闻》报道，稻盛和夫著作的外语版中，有90%以上是汉语译本。在今天，稻盛和夫的《活法》已经卖出了 550 万册。NHK（日本放送协会）几年前曾报道过盛和塾在中国举行大会的盛况。
登场的很多是四五十岁的经营者，他们都流着眼泪讲述自己的创业艰辛，以及学习后的收获。当时的企业家们面临的问题不尽相同，企业规模扩大后变得难以管理；虽然事业取得成功，但失去了下一个目标；企业发展到一定阶段后，需要更强有力的价值核心；需要进入国际市场，但不知如何应对不同的价值观等等。
对于整体市场而言，2008 年的危机像一个小插曲，而后中国经济仍维持了很长一段时间的双位数增长。
对于稻盛和夫，2008 年只是他创业过程中，无数危机中不大不小的一个。
从单家工厂，到京瓷旗下 299 家子公司，稻盛和夫经历了多次经济危机：自从 1959 年创立以来，京瓷度过了 1970 年代的石油危机、1980 年代的日元升值危机、2000 年初的 IT 危机，2008 年的次贷危机，以及最近的新冠危机。
更重要的是，在 60 多年的历程里，京瓷不仅活下来了，而且从未亏损。
稻盛和夫擅长应对危机实在太深入人心了。2010 年，时年 81 岁、本来已经退休的稻盛和夫，被自己多年的好友、日本前任国土交通相前原诚司恳请，出山重整破产重组的日本航空（JAL），并且在 400 多天的时间内扭亏为盈，为他的职业生涯留下了最后的传奇一笔。
02京瓷的成功，多少有点逆流而上的意思。
事实上，日本式经营的魅力在进入 21 世纪后，逐渐变得黯淡。1995 年到 2020 年间，日本整体经济增长乏力，日本的世界 500 强企业从 150 家左右跌到了 50 家左右。
从某种程度而言，京瓷可以说体现了泡沫后如何生存的“日本经验” 。
财报数据显示，上一财年（截至 2022 年 3 月），京瓷的营收达 18389 亿日元（约909亿人民币），净利润为 1484 亿日元（约 73 亿人民币）。自 1992 财年起，京瓷 30 年收入稳定增长。世纪交界时期市值大暴跌后，如今也从谷底重新爬升到了 2 倍的位置。
对于日本老板们来说，需要重建的还有公司文化。日本企业雇佣的三大传统，推动日本战后经济爆炸性增长的“终身雇佣制”、“年功序列制”、“劳动组合”，也逐渐被动摇。
罗荣君在 1999 年去日本学习的时候就发现，当时日本也就 50 岁以上人的还深植“忠诚义”国民意识，跳槽会被视为叛徒；但 30 岁以下的年轻人已经根本不理这套了。
而就是在这段时间里，京瓷哲学火到出圈。稻盛和夫是日本“经营四圣”（松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫）最后的“活化石”，在稻盛和夫去世的这个时间点，中国的企业家、投资人、媒体乃至普通的职场人，对这位管理学大家的悼念异常隆重。
关于京瓷如何应对危机，稻盛和夫自己曾讲过一个故事。
京瓷创业后不久，一种应用在纺织机上，以陶瓷替代不锈钢的零件很受欢迎。但在石油危机中，纺织机械滞销，让京瓷也断了订单。
这是在 1974 年，京瓷第一次面临经济危机，当时订单量一度降到之前的十分之一。这次是由沙特阿拉伯为首的石油输出国对支持以色列的国家发起的石油禁运，所引起的第一次石油危机。
当时京瓷没有出现亏损，在稻盛和夫书中的回忆里，是因为京瓷具有独创的技术，能够开发独家新型陶瓷产品。
当时京瓷为了应对危机，在公司推行“全员营销”、“全力开发新产品”两项措施。一位京瓷业务员偶然发现，钓鱼杆上的金属导向圈很容易在钓到大鱼时因为磨擦而拉断鱼线。于是向渔具公司推销阻力小又耐磨的陶瓷零件。
后来，附带陶瓷导向圈的钓鱼竿在抛竿钓鱼比赛中大获全胜。这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献，而且效益继续扩大，现在凡是高级鱼竿，全都用上了陶瓷导向圈。
除了“全员营销”、“全力开发新产品”，稻盛和夫应对危机的最后一招就是我们非常熟悉的“削减成本” 。
只有这三招就管用吗？罗荣君说，管用。因为东莞京瓷也同样是靠这三招走出危机。
03虽然以救火队长的形象出现，但从京瓷第一次面临经济危机的做法就能看出来，稻盛和夫的做法并不是通过一味的削减开销来存活，而是在削减冗余开销的前提下，进行研发，保留发展的火种。
这其实就是危机时刻企业能做的全部事情，只能从现场、从细节着手，让事情变得更好一些。稻盛和夫回忆，在石油危机的时候，工厂没有订单，现场有五六成的工人都没有活计可干，对士气影响很大，他就把这些人都调离现场，去园区搞卫生、拔杂草。
东莞的情况有些复杂，实际上，和周围的制造业工厂一样，中国工人热爱加班，用加班费来补贴收入，当订单下滑不需要加班，员工都很快流失。
但留下来的人，仍然有冗余。反正当时已经用了几年的园区也旧了，于是没活儿干的员工就被组织去集体刷墙。
全员销售，并不是所有人都要去“带货”，而是让“全员都能在自己的岗位上，为销售作出贡献” 。
比如生产现场需要更加整洁，让潜在客户来参观的时候印象更好，那就更有可能达成交易。
技术人员也要和销售人员一起出差，到一线直接了解客户的需求。当时以东莞京瓷的主要车刀为例。京瓷生产的，不是那些一般车床上使用的标准化车刀，而是根据特殊加工需要生产定制产品。那么，了解客户需求就非常重要。
“我们当时就给丰田开发了一款定制的车刀。”罗荣君回忆，在那之后的很多年，这款产品都能为公司持续贡献收入。
说到削减成本、提高效率，关键是所有人一起努力，并且在危机结束后依然不走形。
罗荣君当时负责环境安全，他发现园区里有三十几个保安，人员可能冗余。“我们之前装了一套摄像监控系统，但是摄像头清晰度不够，看不清人脸。”
于是，他申请了 80 万费用，把全园区的摄像头换成了高清摄像头。更换摄像头以后，以往需要 8 个人完成的巡逻工作，只需要一个人坐在监控室中就能完成。轮班以后，罗荣君裁减了 8 个保安，一个保安年薪大约在 8 万，“两年就回本了” 。
“等经济恢复的时候，其实很多公司会反弹，裁撤的岗位又会回来”，罗荣君介绍，“但在我们这里，危机永远是机会，怎么把原来 3 个人的事情，通过投入自动化设备，变成 2 个人甚至 1 个人做，才能真真正正地把冗余去掉” 。
不难发现，京瓷简单三板斧能够奏效的关键在于，员工真正相信京瓷哲学。
2020 年的一个调研结果显示，最受国人欢迎的稻盛哲学理念依次是：敬天爱人、“做人何谓正确”、致良知、利他经营、六项精进、阿米巴经营原则、成功方程式。
罗荣君对这些理念十分熟悉。他离职后，也经常会有周围工厂老板们向他请教京瓷哲学。
京瓷社训就是第一句就是敬天爱人，这也是京瓷哲学的核心。整体来说，就是京瓷员工的工作意义在于，谋取全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人对社会的进步作出贡献。
不过，罗荣君发现，老板们更感兴趣的是，如何让员工拼命工作。“你们是如何被‘洗脑’的？”是他被问最多的一个问题。
他回忆自己在京瓷的几十年，觉得确实大家都十分拼命，“在京瓷做了管理层后，我们是从来不关手机的，随时工厂有事，我就马上去处理。”
而且，这种加班完全自愿，没有加班工资。但是，京瓷不会在普通员工中提倡加班，“普通员工是自己要求加班，因为公司会按《劳动法》要求给加班费。”
被卷的是技术人员和管理人员。“做研发的时候，当然希望你能够把一个项目尽快完成；如果有了技术难题，也希望你能尽快解决。”
在京瓷只要升到管理岗，就不再有加班工资。而且，公司内部层级越高，要求也越高，当然稻盛和夫对自己的要求最高。“京瓷管理层不会说‘我花钱请你，就是让你解决问题’这种话。”
在罗荣君看来，京瓷哲学首先用来约束管理者，而不是员工。普通员工，主要还是靠公司里的各种规章制度来约束。
在东莞工厂，许多人都见过稻盛和夫，也有人和他吃过饭。大家对于老板的共同印象是和善，但是只有一个人例外，那就是东莞工厂的总经理。这位来自日本总部的董事说，“你们只是没有资格给老板骂而已。”
04“京瓷哲学好不好？真好，但是要学也是真难。欲练神功，必先……”一位国内的京瓷哲学讲师，听到一位年销量十几亿的淘宝大 C 店老板这样说。
前几年，国内有很多稻盛和夫和京瓷管理方式的培训班，但是这位讲师认为，国内没有公司能学得了京瓷，因为不同的产业环境下，会产生不同的稻盛和夫。
刘润去年的一篇《稻盛和夫，和他尴尬的阿米巴》，揭开了这种长久存在的水土不服的尴尬，挑起了管理学界与企业界“阿米巴究竟是否适合中国企业”的争论。
与阿米巴这样具体的管理方法相比，稻盛和夫的做事方式更容易学习。
北京大学国家发展研究院教授杨壮曾经解读过稻盛和夫的人生成功方程式，也就是成功（人生 × 工作结果）= 思维方式 × 热情 × 能力。
他认为其中奥义在于思维方式，思维方式分正面和负面，数值区间是从负 100 到正 100，对人生和工作结果的最终得分起决定性作用。
特别是在困境中，积极向上具有建设性的正面思维方式，是解决问题的起点。
稻盛和夫对于自己的理念，坚信到把它变成了自己的人生操作系统。
用现在流行的说法，稻盛和夫认真工作生活之余，把每日所得都沉淀下来，不断优化自己的做事流程，一边持续输出，一边不断优化自己的人生操作系统。
无论是企业家还是普通人，都能在这个系统中各取所需，帮助建立自己的操作系统。
劳模雷军，在看了《六项精进》后，get 到的精髓就是，“世界上最高明的经营诀窍，就是拼命地认真地工作。”
张一鸣 2009 年看了《活法》，打动他的是书的中间部分，稻盛和夫把努力工作、精进当成一种修炼方式。这与张一鸣的人生修炼的态度类似，就是持续改进自己这个产品。
稻盛和夫去世的消息传来后，也有不喜欢京瓷哲学的人认为，他就是一个“PUA”大师。但是，追求幸福生活，和追求卓越，其实并不冲突。如何让自己在困境中继续迸发前所未有的潜能，从而感染周边的人一起克服困难，或许是京瓷哲学在中国企业家心中最有魅力的一点。