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领导如何管人用人的事情 领导如何管人用人，领导如何管人用人的工作

小知识

企业领导如何用人管人？
如果你想成为好人，你必须成为一个先知 。人才选拔是一个考察和识别人才的问题 。企业发展的动力在于人才，在于优秀人才的聚集和作用的发挥，在于以人才机制为核心的企业机制 。归根结底，人才选拔也是机制问题 。人才选拔就是“人力资源开发”的问题 。我国政府对企业人才的定义是：企业人才是指群体中最高级、最精英的部分 。根据国家规定，企业人才一般包括具有中专以上学历、初级以上职称、做出成绩的人员 。人事部指出，到1995年底，我国人才总数为4465万人，占总人口的3.72% 。这些数字告诉我们一个问题——企业人力资源的开发还是一个大问题 。作为企业领导，选拔人才的前提是对企业的现状有一个基本的分析，比如员工的学历、专业和资历，工作态度、作风、能力等 。变资历为主参数为能力、责任、贡献为主参数 。我们不是按照资历和领导的意志来排名，而是应用现代人才选拔和评价技术，按照程序在企业内部和外部市场选拔人才 。人才选拔要注重两个方面，一是德才兼备，二是注重实际工作能力 。首先来讨论一下德才兼备的问题 。我个人认为德才兼备是必要条件，但要倾向于“德”，有才无德不是人才 。从某种意义上说，德行往往比才能更长远、更根本 。在市场竞争日益激烈的今天，没有相当的人才是不可能创业的 。相反，企业的主要负责人缺乏“德”，其才能和业绩本身的真实情况就得打个问号 。无“德”者，不为大众所信服，无“德”者，难成大事 。美德最重要的是坚持四项基本原则，其核心内容是坚持社会主义道路和党的领导 。具体来说，就是坚持正确的政治方向，全心全意为人民服务，忠实执行党的路线，党性强，作风好，敢于坚持原则，善于团结同志，密切联系群众，造福人民，发展生产力，为社会主义事业做出积极贡献 。从宏观上看，从微观上看，所谓德，就是有责任感，有事业心，对企业有感情并愿意付诸行动，能努力发展企业，创造更大的经济效益 。只有这样的人才能被委以重任 。其次，人才的选拔要注重实际工作能力 。目前我们的人才选拔一般是公开选拔，先考试后考察 。组织根据考试成绩确定考察对象时，容易忽视对考生实际工作能力的全面了解 。为了防止这种情况的发生，在设计整个方案时，除了测试考生的实际工作能力外，还有一条红线贯穿整个选拔过程，特别要注意以下四个环节：一是注重资格审查中的一线经历，查看考生基层实践的轨迹 。这主要是考察他们有没有吃苦耐劳的精神 。那些没有基层工作经验的考生要慎重考虑 。那些不想在基层工作的候选人将不予考虑 。二、在考试内容上突出岗位特点，考查考生解决实际问题的能力 。三、在考核过程中，分析实际工作，考察考生解决实际问题的有效性 。考察时，不仅要听干部汇报，还要深入群众听取各方面的意见，不仅要看候选人的成绩，还要看候选人的能力
选一个好人可以促进企业经济的发展，而用错一个小人物必然会铸成大错 。人才选拔对企业的成败至关重要 。所以，作为企业领导，人才选拔不能拘泥于一种模式，更要谨慎 。企业领导对人才的使用自然是“量身定制”，把适合某项工作的人安排在合适的岗位上，扬长避短，让有限的人才资源发挥无限的作用 。赏罚分明是历代将帅的共同经历 。孙子认为，如果治军没有文武之术，就不可能产生好的将领和锐利的士兵，对军队的奖惩不清，就会姑息 。“如果你接受，你不能让它发生，但你可以让它发生 。乱了就治不好了 。自大，则不能用 。”历史早就证明，做得好的将军，赏罚分明，军队很有战斗力 。政治也是如此 。当企业领导就像当将军 。如果不能对下属区分奖惩，会严重影响他们的工作积极性，从而给企业造成严重损失 。那么，如何才能正确实施奖惩呢？第一，奖惩有理有据，不涉及任意性 。奖惩的唯一依据是功绩 。有功必有赏，有罚必有罚，赏罚分明，才能赢得民心 。中国的企业改革也是如此——打破铁饭碗 。不管有没有贡献，你们都不能拿同样的薪水，吃同样的饭 。久而久之，积极上进的人就没有了上进的动力，偷懒懒的人就会更懒，企业也就没有了效益 。现有很多企业年底都有分红，奖励做出突出贡献的人 。当人的努力得到回报，自然会加倍努力 。一个有前途的商业领袖，会意识到在使用人才的过程中，奖惩分明的重要性 。第二，有功赏已罚，无论亲友 。所谓公平 。古人有“举贤不避亲”的道理 。现代人不必局限于世俗，只要是有才华的人，都可以重用 。重要的是，在工作过程中，没有亲情，奖惩必须对所有人一视同仁，这样才能保证纪律的严肃性 。奖励的时候，重要的是奖励那些立功的小人物；当你被惩罚的时候，你应该把大义放在家庭忠诚之上 。第三，赏罚得当，不要感情用事 。古人认为“赏罚不可疏，不可数” 。也就是说，既不太少，也不太轻，也不太多，也不太重 。赏光者心不动，惩光者忘惧；赏重者幸，罚重者惧 。不要因为愤怒而喜出望外或受到惩罚 。人才是企业的软资源 。软资源的减少虽然对企业来说不直观，但却是企业衰落的主要原因 。所以作为企业领导，在使用人才的过程中，切记赏罚分明，不能感情用事 。四、及时奖惩，不失时机 。孙膑主张“赏不应超日，罚不应还”，因为过时的赏罚不能起到应有的教育作用 。作为企业领导，对下属的突出成绩应该及时给予奖励 。这种有回报的行为久而久之就变成了承诺 。如果领导的承诺及时兑现，就会得到下属的信任 。下属会更加努力，从而为企业创造更加愉悦的经济效益 。由此可见，在人才使用过程中，奖惩分明的重要性 。明确的奖惩是对下属工作业绩的肯定，是稳定“军心”、防止人才流失的利器 。领导者在使用人才的过程中，真正做到赏罚分明，是明智的，也是有前途的 。如前所述，选人用人的方式已经成为企业领导者的一大关注点 。作为一个成功的商业领袖，在选拔人才和
作为领导怎样才能善用人才？
一个主管人事的企业领导，要善于发现人才，让下属感到被重视和欣赏，发挥自己应有的才能 。所以，依靠人才是一个企业领导者必须坚持的管理观点，否则不管好坏，都会冲淡那些有用人才的积极性和创造性 。因材施教是因事立人的前提和基础 。一个企业领导想用下属 。首先要了解他的特点 。十个下属有十个样本，有的工作很快；其他人都很谨慎；有的善于处理人际关系；有些人喜欢埋头统计，默默工作 。但是，一个领导几乎不可能要求自己做事又快又粗心的下属做到准确无误 。这种态度的下属能要求快速正确吗？难！但是很多领导知道这个事实，却还是不耐烦的要求他们达到不可能的工作效率 。每个公司的人事考核表上都印着很多关于处理事务的评价项目 。只有能拿满分的，才能称得上是优秀的员工 。因此，相当多的领导坚持将这些评价项目作为人事考核的依据 。世界上真的有全能的员工吗？其实所谓的满分只是老板高估了他，给了他很高的评价！如果工作的精度要更高，增加咨询的次数就要花费大量的时间，我们不得不放弃对速度的要求 。有的下属为了图快，省去了很多咨询，也没有什么枝节问题，但纯粹是运气好或者因为经验丰富，技术高超 。这些领导往往不会多想，仅仅依靠一张人事鉴定表，就凭自己的主观意识对下属妄下结论 。简单来说，在人事考核表上观察一个人的工作情况，把各种评价的分数相加，没有太大意义 。领导者应该采取实际观察，给予适当的工作，然后在工作过程中观察他的态度、速度、准确性和成就，从而真正衡量下属的潜力 。只有这样，主观才能灵活、成功地使用下属，促进事业蓬勃发展 。只有对下属有了清晰的认识，才能恰当地分配工作 。一项需要快速处理的工作，可以交给行动迅速的工作人员，再由做事认真的人审核；相反，如果你有充足的工作时间，你可以把它们交给谨慎的员工来完成 。万一所有下属都很快，就要尽量挑选比较谨慎的，把他们培养成谨慎的员工 。只要你肯花时间，你一定能做到 。因材施教的基本原则是：什么样的人才是下属？下属是怎样的专业？这个下属在岗位上的工作能力能被别人替代吗？这个下属能给公司带来什么样的好处？如果这个下属的才能是不可替代的 。那么他也算是一个有用的人才 。不管是因人还是因事，都强调人才的使用，因为用人的原则就是发挥人才的长处 。一个主管人事的企业领导，要善于发现人才，让下属感到被重视和欣赏，发挥自己应有的才能 。所以，依靠人才是一个企业领导者必须坚持的管理观点，否则不管好坏，都会冲淡那些有用人才的积极性和创造性 。因材施教是因事立人的前提和基础 。一个企业领导想用下属 。首先要了解他的特点 。十个下属有十个样本，有的工作很快；其他人都很谨慎；有的善于处理人际关系；有些人喜欢埋头统计，默默工作 。但是，一个领导几乎不可能要求自己做事又快又粗心的下属做到准确无误 。这种态度的下属能要求快速正确吗？难！但是很多领导知道这个事实，却还是不耐烦的要求他们达到不可能的工作效率 。
每个公司的人事考核表上都印着很多关于处理事务的评价项目 。只有能拿满分的，才能称得上是优秀的员工 。因此，相当多的领导坚持将这些评价项目作为人事考核的依据 。世界上真的有全能的员工吗？其实所谓的满分只是老板高估了他，给了他很高的评价！如果工作的精度要更高，增加咨询的次数就要花费大量的时间，我们不得不放弃对速度的要求 。有的下属为了图快，省去了很多咨询，也没有什么枝节问题，但纯粹是运气好或者因为经验丰富，技术高超 。这些领导往往不会多想，仅仅依靠一张人事鉴定表，就凭自己的主观意识对下属妄下结论 。简单来说，在人事考核表上观察一个人的工作情况，把各种评价的分数相加，没有太大意义 。领导者应该采取实际观察，给予适当的工作，然后在工作过程中观察他的态度、速度、准确性和成就，从而真正衡量下属的潜力 。只有这样，主观才能灵活、成功地使用下属，促进事业蓬勃发展 。只有对下属有了清晰的认识，才能恰当地分配工作 。一项需要快速处理的工作，可以交给行动迅速的工作人员，再由做事认真的人审核；相反，如果你有充足的工作时间，你可以把它们交给谨慎的员工来完成 。万一所有下属都很快，就要尽量挑选比较谨慎的，把他们培养成谨慎的员工 。只要你肯花时间，你一定能做到 。因材施教的基本原则是：什么样的人才是下属？下属是什么样的专科？这个下属在岗位上的工作能力能被别人替代吗？这个下属能给公司带来什么样的好处？如果这个下属的才能是不可替代的 。那么他也算是一个有用的人才 。不管是因人还是因事，都强调人才的使用，因为用人的原则就是发挥人才的长处 。1.扬长避短，各尽所能的人，他们的知识和才能受到天赋、经历、环境、学历等因素的限制，从而呈现出不同的特点 。领导者的任务，首先是知道每个下属的优缺点、长处和短处、有能力和没能力，用心分析每个干部的特点 。其次，要善于用人之长，避人之短，能够取其短，化其长 。领导者要树立人人都是有用的人才，人人都是无用的人的思想 。魏源说：不知道人的弱点，不知道人的长处，不知道人的短处，不知道人的短处，就不能用人，不能教人 。所以，领导者不仅要扬长避短，还要善于把弱点变长，让每个人都有自己的一席之地 。而且要注意结合不同人的长处，形成合力 。2.注重业绩，看能力，不分辈分业绩是人的工作实践的结果，是人的能力、品德、思想行为、工作业绩的综合体现 。领导用人才最重要的是看他在实践中为党和人民做了什么 。这也是评价干部的一个实际标准 。在实践中检验和选拔干部是辩证唯物主义认识论的客观要求，也是选拔人才必须遵循的基本规律 。领导者应该不拘一格，敢于使用有能力的人 。天赋不是完美的 。我们应该认识到，世界上没有完美的人，只有不同性格的人 。越是有才华的人，缺点越明显 。管理学家德鲁克在《有效的管理者》中说：“谁想在一个组织中任命没有缺点的人，充其量是一个平庸的组织 。谁要找‘各方面都好’的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找平庸的人或者无能的人 。天赋越高，其缺点越明显 。在那里
3.热情关怀，积极保护领导的热情关怀，积极保护人才，具体包括以下要求：真诚关爱人才 。只有爱护人才，才能用好人才 。一些能力突出的高层次人才往往会有一些缺点，这些缺点有时可能是大多数人不理解的 。他们在工作中会遇到各种各样的阻碍和障碍，甚至在某种程度上与领导和群众处于矛盾状态 。这些问题直接影响人才工作的积极性 。领导者要有正确的认识和明确的态度，采取积极的措施关心和保护人才，甚至在特殊情况下要勇于保护人才 。关爱人才 。热情关心从政人才的成长进步，帮助他们树立正确的世界观、人生观、价值观，鼓励和支持他们关心政治，积极参与领导和决策活动，充分发挥智慧 。在工作中自由使用，积极为他们创造条件，做好服务工作 。在生活上关心他们，帮助他们解决困难，解除他们的后顾之忧，把工作做得更好 。勇于保护人才 。我们应该尽快让有才能的人摆脱困境 。人才的见解，改革的行动，积极的工作，表扬等 。经常会遭到一些人的嫉妒、批判，甚至公开讽刺，背后中伤 。这时候，领导就应该积极采取措施保护人才，让人才尽快走出困境，继续发挥作用 。第二，要敢于为人才的失误承担责任 。人才不是“神”，工作中难免会犯错、出错 。领导不仅要批评和帮助他们改正缺点和错误，而且要主动承担责任，不要怕被牵连和推脱 。第三，要敢于抵制无原则的吹捧和用人不当 。领导要善于制止这些不恰当的吹捧、提拔和过度的会议，帮助人才正确对待组织、群众和自己 。4.奖惩分明，善于激励人才，重在奖惩分明，一碗水端平 。人才是有强烈野心和荣誉感的人 。他们很看重领导对自己工作的评价是否合理正确 。因此，奖优罚劣不仅是规范群体思想和行为的有效措施，也是对人才的巨大激励 。奖惩措施要准确、合理、权威 。要使奖惩准确合理，必须掌握下属的第一手资料，客观评价其功过 。领导者对下属的激励行为是一个非常复杂的过程，激励方式有很多种，包括物质激励、精神激励、认可激励、荣誉激励、目标激励等 。领导者要善于了解人，对人才进行最合理的安排和使用，充分调动人才工作的积极性、主动性和创造性 。人才的有效开发和合理流动是世界上最重要的资源 。领导者不仅仅着眼于使用，还需要不断地开发和管理，在使用中开发，在开发中使用，以使用促进开发，把使用和开发有机地结合起来 。制定人才发展计划 。制定人才发展规划和一系列有利于人才成长的政策法规，是人才有效发展的基础和前提 。加强人才发展机制建设 。通过深化干部人事制度改革，努力形成广纳贤才、人尽其才、能上能下、把优秀人才聚集到党和国家各项事业中的充满活力的用人机制 。(最多应该是少而精 。不可能是5000字，因为你最多只能打2000字 。可以去中国科技金书网看看 。)
企业领导如何用人管人
如果你想成为好人，你必须成为一个先知 。人才选拔是一个考察和识别人才的问题 。企业发展的动力在于人才，在于优秀人才的聚集和作用的发挥，在于以人才机制为核心的企业机制 。归根结底，人才选拔也是机制问题 。
【领导如何管人用人的事情 领导如何管人用人，领导如何管人用人的工作】人才选拔就是“人力资源开发”的问题 。我国政府对企业人才的定义是：企业人才是指群体中最高级、最精英的部分 。根据国家规定，企业人才一般包括具有中专以上学历、初级以上职称、做出成绩的人员 。人事部指出，到1995年底，我国人才总数为4465万人，占总人口的3.72% 。这些数字告诉我们一个问题——企业人力资源的开发还是一个大问题 。作为企业领导，选拔人才的前提是对企业的现状有一个基本的分析，比如员工的学历、专业和资历，工作态度、作风、能力等 。变资历为主参数为能力、责任、贡献为主参数 。我们不是按照资历和领导的意志来排名，而是应用现代人才选拔和评价技术，按照程序在企业内部和外部市场选拔人才 。
人才选拔要注重两个方面，一是德才兼备，二是注重实际工作能力 。首先来讨论一下德才兼备的问题 。我个人认为德才兼备是必要条件，但要倾向于“德”，有才无德不是人才 。从某种意义上说，德行往往比才能更长远、更根本 。在市场竞争日益激烈的今天，没有相当的人才是不可能创业的 。相反，企业的主要负责人缺乏“德”，其才能和业绩本身的真实情况就得打个问号 。
无“德”者，不为大众所信服，无“德”者，难成大事 。美德最重要的是坚持四项基本原则，其核心内容是坚持社会主义道路和党的领导 。具体来说，就是坚持正确的政治方向，全心全意为人民服务，忠实执行党的路线，党性强，作风好，敢于坚持原则，善于团结同志，密切联系群众，造福人民，发展生产力，为社会主义事业做出积极贡献 。从宏观上看，从微观上看，所谓德，就是有责任感，有事业心，对企业有感情并愿意付诸行动，能努力发展企业，创造更大的经济效益 。只有这样的人才能被委以重任 。其次，人才的选拔要注重实际工作能力 。目前我们的人才选拔一般是公开选拔，先考试后考察 。组织根据考试成绩确定考察对象时，容易忽视对考生实际工作能力的全面了解 。为了防止这种情况发生，在设计整个方案时，除了测试候选人的实际工作能力外，还有一条红线贯穿整个选拔过程，要特别注意以下四个环节：
一是注重资格审查中的一线经历，查看考生基层实践的轨迹 。这主要是考察他们有没有吃苦耐劳的精神 。那些没有基层工作经验的考生要慎重考虑 。那些不想在基层工作的候选人将不予考虑 。
二、在考试内容上突出岗位特点，考查考生解决实际问题的能力 。
三、在考核过程中，分析实际工作，考察考生解决实际问题的有效性 。考察时，既要听干部汇报，又要深入群众听取各方面意见，既要看候选人的成绩，又要
政治的重要性在于用人，首先是选人 。选一个好人可以促进企业经济的发展，而用错一个小人物必然会铸成大错 。人才选拔对企业的成败至关重要 。所以，作为企业领导，人才选拔不能拘泥于一种模式，更要谨慎 。
企业领导对人才的使用自然是“量身定制”，把适合某项工作的人安排在合适的岗位上，扬长避短，让有限的人才资源发挥无限的作用 。
赏罚分明是历代将帅的共同经历 。孙子认为，如果治军没有文武之术，就不可能产生好的将领和锐利的士兵，对军队的奖惩不清，就会姑息 。“如果你接受，你不能让它发生，但你可以让它发生 。乱了就治不好了 。自大，则不能用 。”历史早就证明，做得好的将军，赏罚分明，军队很有战斗力 。政治也是如此 。当企业领导就像当将军 。如果不能对下属区分奖惩，会严重影响他们的工作积极性，从而给企业造成严重损失 。那么，如何才能正确实施奖惩呢？
第一，奖惩有理有据，不涉及任意性 。奖惩的唯一依据是功绩 。有功必有赏，有罚必有罚，赏罚分明，才能赢得民心 。中国的企业改革也是如此——打破铁饭碗 。不管有没有贡献，你们都不能拿同样的薪水，吃同样的饭 。久而久之，积极上进的人就没有了上进的动力，偷懒懒的人就会更懒，企业也就没有了效益 。现有很多企业年底都有分红，奖励做出突出贡献的人 。当人的努力得到回报，自然会加倍努力 。一个有前途的商业领袖，会意识到在使用人才的过程中，奖惩分明的重要性 。
第二，有功赏已罚，无论亲友 。所谓公平 。古人有“举贤不避亲”的道理 。现代人不必局限于世俗，只要是有才华的人，都可以重用 。重要的是，在工作过程中，没有亲情，奖惩必须对所有人一视同仁，这样才能保证纪律的严肃性 。奖励的时候，重要的是奖励那些立功的小人物；当你被惩罚的时候，你应该把大义放在家庭忠诚之上 。
第三，赏罚得当，不要感情用事 。古人认为“赏罚不可疏，不可数” 。也就是说，既不太少，也不太轻，也不太多，也不太重 。赏光者心不动，惩光者忘惧；赏重者幸，罚重者惧 。不要因为愤怒而喜出望外或受到惩罚 。人才是企业的软资源 。软资源的减少虽然对企业来说不直观，但却是企业衰落的主要原因 。所以作为企业领导，在使用人才的过程中，切记赏罚分明，不能感情用事 。
四、及时奖惩，不失时机 。孙膑主张“赏不应超日，罚不应还”，因为过时的赏罚不能起到应有的教育作用 。作为企业领导，对下属的突出成绩应该及时给予奖励 。这种有回报的行为久而久之就变成了承诺 。如果领导的承诺及时兑现，就会得到下属的信任 。下属会更加努力，从而为企业创造更加愉悦的经济效益 。
由此可见，在人才使用过程中，奖惩分明的重要性 。明确的奖惩是对下属工作业绩的肯定，是稳定“军心”、防止人才流失的利器 。领导者在使用人才的过程中，真正做到赏罚分明，是明智的，也是有前途的 。
如前所述，选人用人的方式已经成为企业领导者的一大关注点 。烂透了
一个主管人事的企业领导，要善于发现人才，让下属感到被重视和欣赏，发挥自己应有的才能 。所以，依靠人才是一个企业领导者必须坚持的管理观点，否则不管好坏，都会冲淡那些有用人才的积极性和创造性 。因材施教是因事立人的前提和基础 。一个企业领导想用下属 。首先要了解他的特点 。十个下属有十个样本，有的工作很快；其他人都很谨慎；有的善于处理人际关系；有些人喜欢埋头统计，默默工作 。但是，一个领导几乎不可能要求自己做事又快又粗心的下属做到准确无误 。这种态度的下属能要求快速正确吗？难！但是很多领导知道这个事实，却还是不耐烦的要求他们达到不可能的工作效率 。每个公司的人事考核表上都印着很多关于处理事务的评价项目 。只有能拿满分的，才能称得上是优秀的员工 。因此，相当多的领导坚持将这些评价项目作为人事考核的依据 。世界上真的有全能的员工吗？其实所谓的满分只是老板高估了他，给了他很高的评价！如果工作的精度要更高，增加咨询的次数就要花费大量的时间，我们不得不放弃对速度的要求 。有的下属为了图快，省去了很多咨询，也没有什么枝节问题，但纯粹是运气好或者因为经验丰富，技术高超 。这些领导往往不会多想，仅仅依靠一张人事鉴定表，就凭自己的主观意识对下属妄下结论 。简单来说，在人事考核表上观察一个人的工作情况，把各种评价的分数相加，没有太大意义 。领导者应该采取实际观察，给予适当的工作，然后在工作过程中观察他的态度、速度、准确性和成就，从而真正衡量下属的潜力 。只有这样，主观才能灵活、成功地使用下属，促进事业蓬勃发展 。只有对下属有了清晰的认识，才能恰当地分配工作 。一项需要快速处理的工作，可以交给行动迅速的工作人员，再由做事认真的人审核；相反，如果你有充足的工作时间，你可以把它们交给谨慎的员工来完成 。万一所有下属都很快，就要尽量挑选比较谨慎的，把他们培养成谨慎的员工 。只要你肯花时间，你一定能做到 。因材施教的基本原则是：什么样的人才是下属？下属是怎样的专业？这个下属在岗位上的工作能力能被别人替代吗？这个下属能给公司带来什么样的好处？如果这个下属的才能是不可替代的 。那么他也算是一个有用的人才 。不管是因人还是因事，都强调人才的使用，因为用人的原则就是发挥人才的长处 。一个主管人事的企业领导，要善于发现人才，让下属感到被重视和欣赏，发挥自己应有的才能 。所以，依靠人才是一个企业领导者必须坚持的管理观点，否则不管好坏，都会冲淡那些有用人才的积极性和创造性 。因材施教是因事立人的前提和基础 。一个企业领导想用下属 。首先要了解他的特点 。十个下属有十个样本，有的工作很快；其他人都很谨慎；有的善于处理人际关系；有些人喜欢埋头统计，默默工作 。但是，一个领导几乎不可能要求自己做事又快又粗心的下属做到准确无误 。这种态度的下属能要求快速正确吗？难！但是很多领导知道这个事实，却还是不耐烦的要求他们达到不可能的工作效率 。
每个公司的人事考核表上都印着很多关于处理事务的评价项目 。只有能拿满分的，才能称得上是优秀的员工 。因此，相当多的领导坚持将这些评价项目作为人事考核的依据 。世界上真的有全能的员工吗？其实所谓的满分只是老板高估了他，给了他很高的评价！如果工作的精度要更高，增加咨询的次数就要花费大量的时间，我们不得不放弃对速度的要求 。有的下属为了图快，省去了很多咨询，也没有什么枝节问题，但纯粹是运气好或者因为经验丰富，技术高超 。这些领导往往不会多想，仅仅依靠一张人事鉴定表，就凭自己的主观意识对下属妄下结论 。简单来说，在人事考核表上观察一个人的工作情况，把各种评价的分数相加，没有太大意义 。领导者应该采取实际观察，给予适当的工作，然后在工作过程中观察他的态度、速度、准确性和成就，从而真正衡量下属的潜力 。只有这样，主观才能灵活、成功地使用下属，促进事业蓬勃发展 。只有对下属有了清晰的认识，才能恰当地分配工作 。一项需要快速处理的工作，可以交给行动迅速的工作人员，再由做事认真的人审核；相反，如果你有充足的工作时间，你可以把它们交给谨慎的员工来完成 。万一所有下属都很快，就要尽量挑选比较谨慎的，把他们培养成谨慎的员工 。只要你肯花时间，你一定能做到 。因材施教的基本原则是：什么样的人才是下属？下属是什么样的专科？这个下属在岗位上的工作能力能被别人替代吗？这个下属能给公司带来什么样的好处？如果这个下属的才能是不可替代的 。那么他也算是一个有用的人才 。不管是因人还是因事，都强调人才的使用，因为用人的原则就是发挥人才的长处 。1.扬长避短，各尽所能的人，他们的知识和才能受到天赋、经历、环境、学历等因素的限制，从而呈现出不同的特点 。领导者的任务，首先是知道每个下属的优缺点、长处和短处、有能力和没能力，用心分析每个干部的特点 。其次，要善于用人之长，避人之短，能够取其短，化其长 。领导者要树立人人都是有用的人才，人人都是无用的人的思想 。魏源说：不知道人的弱点，不知道人的长处，不知道人的短处，不知道人的短处，就不能用人，不能教人 。所以，领导者不仅要扬长避短，还要善于把弱点变长，让每个人都有自己的一席之地 。而且要注意结合不同人的长处，形成合力 。2.注重业绩，看能力，不分辈分业绩是人的工作实践的结果，是人的能力、品德、思想行为、工作业绩的综合体现 。领导用人才最重要的是看他在实践中为党和人民做了什么 。这也是评价干部的一个实际标准 。在实践中检验和选拔干部是辩证唯物主义认识论的客观要求，也是选拔人才必须遵循的基本规律 。领导者应该不拘一格，敢于使用有能力的人 。天赋不是完美的 。我们应该认识到，世界上没有完美的人，只有不同性格的人 。越是有才华的人，缺点越明显 。管理学家德鲁克在《有效的管理者》中说：“谁想在一个组织中任命没有缺点的人，充其量是一个平庸的组织 。谁要找‘各方面都好’的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找平庸的人或者无能的人 。天赋越高，其缺点越明显 。在那里
3.热情关怀，积极保护领导的热情关怀，积极保护人才，具体包括以下要求：真诚关爱人才 。只有爱护人才，才能用好人才 。一些能力突出的高层次人才往往会有一些缺点，这些缺点有时可能是大多数人不理解的 。他们在工作中会遇到各种各样的阻碍和障碍，甚至在某种程度上与领导和群众处于矛盾状态 。这些问题直接影响人才工作的积极性 。领导者要有正确的认识和明确的态度，采取积极的措施关心和保护人才，甚至在特殊情况下要勇于保护人才 。关爱人才 。热情关心从政人才的成长进步，帮助他们树立正确的世界观、人生观、价值观，鼓励和支持他们关心政治，积极参与领导和决策活动，充分发挥智慧 。在工作中自由使用，积极为他们创造条件，做好服务工作 。在生活上关心他们，帮助他们解决困难，解除他们的后顾之忧，把工作做得更好 。勇于保护人才 。我们应该尽快让有才能的人摆脱困境 。人才的见解，改革的行动，积极的工作，表扬等 。经常会遭到一些人的嫉妒、批判，甚至公开讽刺，背后中伤 。这时候，领导就应该积极采取措施保护人才，让人才尽快走出困境，继续发挥作用 。第二，要敢于为人才的失误承担责任 。人才不是“神”，工作中难免会犯错、出错 。领导不仅要批评和帮助他们改正缺点和错误，而且要主动承担责任，不要怕被牵连和推脱 。第三，要敢于抵制无原则的吹捧和用人不当 。领导要善于制止这些不恰当的吹捧、提拔和过度的会议，帮助人才正确对待组织、群众和自己 。4.奖惩分明，善于激励人才，重在奖惩分明，一碗水端平 。人才是有强烈野心和荣誉感的人 。他们很看重领导对自己工作的评价是否合理正确 。因此，奖优罚劣不仅是规范群体思想和行为的有效措施，也是对人才的巨大激励 。奖惩措施要准确、合理、权威 。要使奖惩准确合理，必须掌握下属的第一手资料，客观评价其功过 。领导者对下属的激励行为是一个非常复杂的过程，激励方式有很多种，包括物质激励、精神激励、认可激励、荣誉激励、目标激励等 。领导者要善于了解人，对人才进行最合理的安排和使用，充分调动人才工作的积极性、主动性和创造性 。人才的有效开发和合理流动是世界上最重要的资源 。领导者不仅仅着眼于使用，还需要不断地开发和管理，在使用中开发，在开发中使用，以使用促进开发，把使用和开发有机地结合起来 。制定人才发展计划 。制定人才发展规划和一系列有利于人才成长的政策法规，是人才有效发展的基础和前提 。加强人才发展机制建设 。通过深化干部人事制度改革，努力形成广纳贤才、人尽其才、能上能下、把优秀人才聚集到党和国家各项事业中的充满活力的用人机制 。(最多应该是少而精 。不可能是5000字，因为你最多只能打2000字 。可以去中国科技金书网看看 。)
浅论领导如何正确使用人才
领导有用人之道，必须发掘员工的优势和财务，并运用到工作中，提高工作效率 。

领导如何管人用人的事情 领导如何管人用人，领导如何管人用人的工作

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领导如何合理用人
转载以下资料供参考：管理者如何管理人 。毛泽东同志曾经指出，领导者的责任主要有两个：一是出谋划策；二是用干部 。干部的使用是指人才的选拔和使用 。国外还有一种说法，领导十分之七的时间都花在考虑选人用人上 。可见领导选人用人有多重要 。作为市场上优秀的管理者，管理的对象是人，所有的工作任务都得靠人来完成 。所以，管理成败的关键在于选人用人 。尤其是作为医药行业的维修营销或者快消品的营销经理，手下往往有一大批人，一定要注意选人用人 。我曾经有1000多名员工 。基于多年的市场管理经验，我总结出“跟对了人，做对了事，个人才会成功；选对人，做对事，团队才会成功！”管理责任的哲学，古今多少成败的事情，都取决于选人用人 。他们大多选择听话的人，有些很听话的人，最后成为帅才，有些很听话的人，最后成为奴隶 。做奴隶还是做指挥官，不是听话的问题，而是怎么听话的问题 。但有一点是肯定的，那就是不服从，连奴隶都做不了，更别说指挥官了 。世界上最不可能的人，是那些几乎听不进话，甚至听不进去话，甚至听不进去话的人 。经常遇到一些自命不凡的人，不认同服从 。他们认为工作离不开他，企业离不开他，领导拿他没办法 。他们美其名曰“凭本事吃饭！”看来他的能力真的是“天上地下不缺，打着灯笼也找不到” 。很多这样的人最后都不幸福，结果一辈子都和梦想无关，比如李白，杜甫 。在我们的现实社会中，很多员工都很年轻，精力充沛，他们有“留在这里，离开自己的地方”的想法 。结果，他们生气了，最后伤害了自己 。想想看，不是每个经理都是伟大的 。我可以说绝大多数的管理者都是凡人 。虽然心理上要求他们公平公正，但实际上他们在有具体利益的时候往往想不到这样的人 。你看美国够民主，但是每个总统都组阁，那个部长不是他的熟人？因为了解，所以能很快做出决定，执行力也会很坚定 。在这里，我并不是说一个人只有在诺诺无能的情况下才能成功 。你为了实现自己的理想和目标而顺从 。少走一些弯路，我们的周总理就能实现他在每一位领导人领导下为国家和人民服务的理想 。要知道只凭本事吃饭的人是真的，但也许你吃的往往是剩菜！用经理的人，是有能力，能完全理解他的意思的人 。当然，你上了这个平台之后，就可以发挥创意了 。我认为一个好的经理必须善用员工 。如何用人是衡量一个管理者能力的主要标志之一 。用什么样的人，是市场兴衰的关键 。俗话说：员工是“沙”，管理者是“泥”；员工是“水”，管理者是“桨” 。就创造强大的力量而言，“泥”并不比“沙”更重要 。归根结底，要打造出坚固的钢筋混凝土，恐怕“沙”比“泥”更重要 。要有桨，恐怕首先要做的就是水 。可以说，没有员工你什么都不是 。所以，管理者只有明白这个道理，才会对员工好 。这些不能只是表面文章，要从工作生活上关心员工 。作为一名优秀的市场营销经理，要按照“凭良心做事，凭业绩用干部”的思路选人 。第一，要有用人之心，爱才之心 。选拔出来的人才要大胆使用，让人尽其才 。第二，要宽容 。不要过分求全责备，用人不要疑人 。容纳比自己更有才华的人，不要“在武大郎开店”，团结任用曾经反对过的人才
信息时代，知识更新周期缩短 。人的生活知识百分之十来自学校，百分之九十来自工作后的学习 。因此，优秀的管理者必须重视培养人才，加快人才的知识更新，做到培养和任用并重 。另外，一个优秀的管理者必须具备“从群众中来，到群众中去”的思想 。作为管理者，你要带领员工走向繁荣而不是灭亡 。你怎么能这样做？首先你到群众中去寻找方法，探索成功之道，和员工打成一片，然后总结提炼成功的方法，再到员工中去做宣传解释，转化为员工的意见，让员工坚持行动，这样无止境的循环会让他们更加正确，更加丰富，这样你的领导能力就会越来越强，你就能团结员工 。把合适的人放在合适的位置上 。我觉得一个好的管理者应该做到：人适合自己的事情，就该有自己的事情 。就是把人安排在合适的工作岗位上，让人们因为这份合适的工作而充分发挥自己的潜力，大有作为；也因为有了合适的人，让这份工作看起来热闹 。清代一位诗人曾写道：“好马能担风险，种田不如养牛 。结实的车可以负重，过河不如船 。聪明人很难制定计划 。”这生动地说明了一个简单的道理：要努力把人才作为自己的人才 。如果没有用在正确的地方，人才就会变成“平庸的人才” 。要用其所长，要避其所短，慎用那些无良之人，防止道德风险的发生 。古人也说“选人谋职是规矩，选人谋职是乱七八糟；任人唯贤则昌，任人唯亲则弱；用自己的才能是安全的，用别人的才能是苦的：用对了时间更好，用错了时间却没用；异质性强，同性排斥弱” 。也就是说，要根据岗位需要合理选人、择优录用，特别是要优化基层主管的年龄、文化、能力、性格等要素结构，使其最大限度地发挥效能和作用 。以人为本，率先垂范是市场繁荣的基础，聚集人气也是市场文化建设的核心 。目前各个市场的竞争已经很激烈了，所有的竞争归根到底都是人才的竞争 。因此，市场的用人机制也需要进一步优化，通过向旧的学习和向新的学习来优化员工的年龄和知识结构 。优秀的管理者应加强“以人为本”的企业文化建设，以凝聚人心，积累人气，营造和谐的企业文化氛围 。在注重培养人才的同时，也要留住人才，这样才能把各个市场做大做强 。只有合理选人，任人唯贤，努力建设一支强大的干部职工队伍，事业才能兴旺发达 。我们经常听到“当一只狼带领一群羊的时候，你可以赢一群羊带领的狼”，这是真的 。一个优秀的管理者就是一只狼，如果一只狼领导得好，这个市场就成功了，员工的收入会增加，很多员工也会得到提升 。如果只是那种羊上有狼的干部，那就注定要失败 。一个好的经理应该知道动员员工的三件事 。首先是影响员工 。你乐观，员工也乐观 。你节俭，员工也是 。你勤奋，员工也勤奋 。你无私，员工也无私，反之亦然 。第二点是你要有正确的预见 。这样才能给大家指出正确的方向，提供正确的方法，否则你们都无所适从，这个市场一定是死的；第三点是制定和掌握政策，什么时候奖励，如何激励员工，什么时候惩罚，让大众信服 。

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