如何识人用人管人如何识人用人，古人如何识人用人 _睿知

怎么识人，用人
怎么识人、用人、做人。
作为经营者和管理者，懂得如何在不流失人才的情况下用好人，是一件非常重要的事情。一、如何认识人？看看这个人的经历。有些人学历很好，但经历不一定适合。所以，他们是否频繁跳槽，是否适合你公司的任用，是否是这个具体岗位需要的人才？从一个人的外貌、说话态度、眼神，可以看出一个人的心思是否浮动，情绪是否稳定。有些人的习惯总是很紧，但这并不意味着他们的内心、头脑或工作有问题。但像这样的人往往做不了大领导，只能做中下层的管理者或执行者。为什么他不能成为一个高层管理的领导者？因为他看起来害羞，紧张，不那么冷静，让人误以为他自信心不够。但他心里很清楚，这样的人是好幕僚。第二，用人要能先为公司摆平重要岗位，不要忽视新员工的稳定性。做中层以上干部，性格要稳，工作要稳。如果一个人性格不够稳重，总会随时带走公司的信息。如果你一进来就是公司的核心主管，你的工作很快就会不了了之，即使你什么都没带走，也会给公司造成损失。往往变动也会影响下属的稳定性。所以公司里的基层员工不能频繁换人，主管也不能轻易放过他。一个人频繁跳槽，不代表他不稳定。要看他为什么频繁跳槽。有的人跳槽是因为遇到工作环境的问题，而不是自己个人的问题；或者为了达到某种工作的目的，经常主动或被动地跳槽，使自己成为一个各种能力的人才。学了相当程度后，老板可能会想重用这样的人。至于怎么用人？注重用人。首先是安定下来：为他的家庭着想，了解他的家庭情况。如果家庭情况很不好，他也不会安心工作。如果他关心下属，让家人安稳无忧，他一定会为公司尽心尽力。二、安业：想想下属的未来。不一定是指步步高升的职位，但应该有办法让他有成就感，有兴趣一直做下去。一个人能一直在公司工作，让他去发展一些东西，一方面是公司的稳定，另一方面也是员工自身的成长。第三是心态平和：要主动了解员工的困难，并加以解决。因为老板是全局和综合的人，老板最清楚公司可能会出现什么问题。他要提前预料到员工会遇到什么困难，事前事后为他解决。这样下属才会体会到老板的同情，才会体谅他。再者，用人之道，以诚待人，以礼待人。当一个新员工进来时，我们对他不太了解，但既然你想雇用他，你就必须信任他。在信任他的同时，关心他意味着了解他的工作进展如何。有什么困难？好的给他鼓励，不好的帮他解决问题，让下属觉得老板对他的工作总是了如指掌。他再调皮也不会耍花招。一旦他被你培养成功了，你就要肯定他，尊重他，欣赏他。千万不要摆出一副高高在上的姿态，炫耀自己看不起他。归属感是第三。如何留住人？现在很多公司都留不住人。不全是老板的因素，有一部分是外部环境的诱惑。比如外面的公司更好，工资更高，升职更快，或者管理制度更好，可以让人成长。所有这些诱因可能会使他们换工作。好的公司，有悠久历史和制度的机构，人才要自己培养。从新员工开始，一级一级升。刚成立公司的时候，要从外面请一些有经验有能力的人来帮你，或者联合一些志同道合的朋友一起经营。时间长了，要用自己的兵，在基层培养。
一开始让这些员工对一个大家庭有归属感，让他们在公司有安全感，对自己的工作前景有安全感，员工才会留下来。但是，无论你的组织多么完善，还是会有一些人才流失，因为其他公司会高薪挖走你的人才，或者离职后自己创业，或者因为其他原因离职。没关系。放大你的思维。这是为国家和社会培养人才，是你对国家和社会的贡献。如果你有这样的信念，当员工离开时，他们会对老板和公司心存感激。即使有影响，也应该是比较正面的。另外，还会有人想跳槽来你公司。一般来说，除非整个公司的实际需要，最好不要轻易雇佣跳槽的人担任重要职位。因为跳槽的人的想法和做法，很难在短时间内和你达成默契。但是运营时间长的公司，也不能完全排斥跳槽的人才。还是要招一些睿智的、特殊的、专业性很强的人才。只有互相帮助引入新思想、新技术、新方法，公司才有前瞻性。至于怎么任命他们，最好是成立一个新的部门，让他发挥所长。不一定要做原系统的主管。不然他和左、右、上、下的默契都需要一段时间的培养。如果恰好某个部分的主管出现空缺，要有新人来填补就另当别论了。为什么一个公司留不住人才？可能有几个原因：第一，可能是员工累了，勤了。如果你关心他一段时间，他可能会留下来。其次，他自身条件不足，性格特殊。无论他怎么努力，总觉得没有成就感，但又常常感到无力和挫败，不如离开。第三，他希望老板经营的改善或者公司的人员在预期的期限内无法与他的想法相匹配，于是失望而去了另一家分公司。第四，婚后因为家庭因素，或者因为想换个生活环境，获得深造的机会。作为一个经营者或者管理者，最好和一个想离开的人才进行一次推心置腹的谈话，从而了解原因和员工的处境。除非老板觉得：“你走了就算了，我再找一个比你更好的人。否则，在双向对话中，他会告诉你原因。当老板真诚的告诉他“我们努力改进吧，我们也在努力改进。请留下来，让我们一起努力。”“他感受到你的真诚，会留下来。当然，对于一个方向明确，充满活力和愿景的组织来说，是不需要担心留住人才的。但世上从来没有顺遂的事业，所以培养同舟共济的观念很重要。Lipp是面向中小企业的一站式采购平台。
工作中如何识人、选人和用人？要注意什么问题？
四个人才标准：“德、能、勤、成” 。道德第一。职业道德不合格的就再也不工作了，不道德有能力的杀伤力大，影响恶劣，一定不能用。德才兼备，选好人。选拔人才不能看联系，搞“人工繁殖”，因为环境，社交圈，身边的人，不是选拔人才的方式。要清除关联，公平选拔，让圣贤出类拔萃。人才选拔需要有远见、有胸襟、有胸襟、有普适性、自荐、自荐、面向社会、面向一线，选拔在实践活动中磨练出来的“实干家” 。就业更大的应用是塑造与工作职责相匹配的权利。权力、责任和利益紧密结合。权力是最重要的。有了权利，才能履职尽责。只有你很好的履行了你的职责，你才是有用的，有用的。有担当才有资格拿好处。不给正确的开处方者履行职责的权利是一种耻辱，工作也不容易。对正确的开处方者不承担责任是不合理的，是欺负人。只有去中心化，才能让老百姓合理操纵网络资源，顺利做好每一件事。去中心化是安心和放下的主要表现。有了这样的“三放”，常用的人上身有负担，义务有担当，思想观念要对得起这份信任，行动要对得起这份应用，销售业绩也能得到这份谄媚的回报。热情的、有动力的、标准导向的、常用的人，最终会做出一些优秀的东西。识人、选人、用人，是一种智慧。它不仅基于书本上的理论，还需要在实践中应用。随着社会发展领域责任分工的不同，要对人进行梳理，必须通过各种具体方法对特殊情况进行检测和识别。取之所需，用之所长，避之所短。选贤任能的关键是把最优秀的人才放在最合适的岗位上，把他们的特长互相调配，发挥他们的特长优势，提高效率。

文章插图
如何能识人还要会用人？
作为经营者和管理者，懂得如何在不流失人才的情况下用好人，是一件非常重要的事情。一、如何认识人？看看这个人的经历。有些人学历很好，但经历不一定适合。所以，他们是否频繁跳槽，是否适合你公司的任用，是否是这个具体岗位需要的人才？从一个人的外貌、说话态度、眼神，可以看出一个人的心思是否浮动，情绪是否稳定。有些人的习惯总是很紧，但这并不意味着他们的内心、头脑或工作有问题。但像这样的人往往做不了大领导，只能做中下层的管理者或执行者。为什么他不能成为一个高层管理的领导者？因为他看起来害羞，紧张，不那么冷静，让人误以为他自信心不够。但他心里很清楚，这样的人是好幕僚。第二，用人要能先为公司摆平重要岗位，不要忽视新员工的稳定性。做中层以上干部，性格要稳，工作要稳。如果一个人性格不够稳重，总会随时带走公司的信息。如果你一进来就是公司的核心主管，你的工作很快就会不了了之，即使你什么都没带走，也会给公司造成损失。往往变动也会影响下属的稳定性。所以公司里的基层员工不能频繁换人，主管也不能轻易放过他。一个人频繁跳槽，不代表他不稳定。要看他为什么频繁跳槽。有的人跳槽是因为遇到工作环境的问题，而不是自己个人的问题；或者为了达到某种工作的目的，经常主动或被动地跳槽，使自己成为一个各种能力的人才。学了相当程度后，老板可能会想重用这样的人。至于怎么用人？注重用人。首先是安定下来：为他的家庭着想，了解他的家庭情况。如果家庭情况很不好，他也不会安心工作。如果他关心下属，让家人安稳无忧，他一定会为公司尽心尽力。二、安业：想想下属的未来。不一定是指步步高升的职位，但应该有办法让他有成就感，有兴趣一直做下去。一个人能一直在公司工作，让他去发展一些东西，一方面是公司的稳定，另一方面也是员工自身的成长。第三是心态平和：要主动了解员工的困难，并加以解决。因为老板是全局和综合的人，老板最清楚公司可能会出现什么问题。他要提前预料到员工会遇到什么困难，事前事后为他解决。这样下属才会体会到老板的同情，才会体谅他。再者，用人之道，以诚待人，以礼待人。当一个新员工进来时，我们对他不太了解，但既然你想雇用他，你就必须信任他。在信任他的同时，关心他意味着了解他的工作进展如何。有什么困难？好的给他鼓励，不好的帮他解决问题，让下属觉得老板对他的工作总是了如指掌。他再调皮也不会耍花招。一旦他被你培养成功了，你就要肯定他，尊重他，欣赏他。千万不要摆出一副高高在上的姿态，炫耀自己看不起他。归属感是第三。如何留住人？现在很多公司都留不住人。不全是老板的因素，有一部分是外部环境的诱惑。比如外面的公司更好，工资更高，升职更快，或者管理制度更好，可以让人成长。所有这些诱因可能会使他们换工作。好的公司，有悠久历史和制度的机构，人才要自己培养。从新员工开始，一级一级升。刚成立公司的时候，要从外面请一些有经验有能力的人来帮你，或者联合一些志同道合的朋友一起经营。时间长了，要用自己的兵，在基层培养。
一开始让这些员工对一个大家庭有归属感，让他们在公司有安全感，对自己的工作前景有安全感，员工才会留下来。但是，无论你的组织多么完善，还是会有一些人才流失，因为其他公司会高薪挖走你的人才，或者离职后自己创业，或者因为其他原因离职。没关系。放大你的思维。这是为国家和社会培养人才，是你对国家和社会的贡献。如果你有这样的信念，当员工离开时，他们会对老板和公司心存感激。即使有影响，也应该是比较正面的。另外，还会有人想跳槽来你公司。一般来说，除非整个公司的实际需要，最好不要轻易雇佣跳槽的人担任重要职位。因为跳槽的人的想法和做法，很难在短时间内和你达成默契。但是运营时间长的公司，也不能完全排斥跳槽的人才。还是要招一些睿智的、特殊的、专业性很强的人才。只有互相帮助引入新思想、新技术、新方法，公司才有前瞻性。至于怎么任命他们，最好是成立一个新的部门，让他发挥所长。不一定要做原系统的主管。不然他和左、右、上、下的默契都需要一段时间的培养。如果恰好某个部分的主管出现空缺，要有新人来填补就另当别论了。为什么一个公司留不住人才？可能有几个原因：第一，可能是员工累了，勤了。如果你关心他一段时间，他可能会留下来。其次，他自身条件不足，性格特殊。无论他怎么努力，总觉得没有成就感，但又常常感到无力和挫败，不如离开。第三，他希望老板经营的改善或者公司的人员在预期的期限内无法与他的想法相匹配，于是失望而去了另一家分公司。第四，婚后因为家庭因素，或者因为想换个生活环境，获得深造的机会。作为一个经营者或者管理者，最好和一个想离开的人才进行一次推心置腹的谈话，从而了解原因和员工的处境。除非老板觉得：“你走了就算了，我再找一个比你更好的人。否则，在双向对话中，他会告诉你原因。当老板真诚的告诉他“我们努力改进吧，我们也在努力改进。请留下来，让我们一起努力。”“他感受到你的真诚，会留下来。当然，对于一个方向明确，充满活力和愿景的组织来说，是不需要担心留住人才的。但世上从来没有顺遂的事业，所以培养同舟共济的观念很重要。Lipp是面向中小企业的一站式采购平台。
领导干部怎样识人用人
一个好的领导者总能带领团队成员越过一个又一个的巅峰，创造一个又一个的新纪录。分析起来，一个优秀的领导除了要有前瞻的眼光(找准方向)，另一个重要特质就是知人善用。纵观全球，无论什么样的组织，比如政府、宗教、非营利组织、商业企业，小到一个部门、一个团队，都是如此。21世纪的工具/原材料，企业的核心竞争力是什么？天赋！争夺市场份额，抢占技术制高点，争夺品牌口碑，企业各方面的竞争越来越激烈，归根结底是人才的竞争。但是，人才在使用之前必须得到认可，而知识是更好地使用人才的唯一途径。在今天的改革大潮中，很多技术过硬、能力强、有管理、有开拓精神的人才聚集在我们身边，期望得到领导的赏识和重用。所以，一个领导必须学会认人。领导识人用人的能力决定了他事业的大小，古今中外都不例外。步骤/方法从性格的角度去认识人。人的性格可以分为四类：有能力、完美、活跃、稳定。对于不同性格的人，应该采取不同的管理方法。从人性的角度去理解人。迈克克雷格把人大致分为X和y两类，这两类人基本对应的是荀子的“性本恶”和孟子的“性善” 。相应的管理方式应该采取相对垄断和分权。从人的心理需求去理解人。马斯洛把人的需要分为五个层次：生存需要、安全需要、社会交往需要、尊重需要和自我实现需要。不同层次的人要采取相应的管理方法来满足自己的需求。道德，当然包括日常为人处事的道德，但对于企业来说，包括员工必须认同企业的文化，遵循企业的价值观。“道不同不相为谋”、“非一家非一家”、“物以类聚”都说明了一个道理，那就是价值观。居家理念推动企业，用价值观凝聚资源。我们说管理的最高境界是无管理的管理，“无为而治” 。实施基于价值观的领导不是为了找到更好的方法来控制员工，而是为了给员工更多的自由。孙悟空的禁锢真的没有了吗？它还在那里。只是从有形变成了无形，从束缚身体变成了束缚心灵。这个约束的关键是价值观的管理。蔡，刘绍，中国三国时期的魏人，有本书《鉴人资源》，说人有八才。“蚕丛听序，这是有名的人才事；思考创造一个终结，叫做建筑的天赋；能看清机会，就是有见识；言可辩意，即能赋才；如果你能输，说明你有输的权利；能待攻即能持论；如果你能攻能守，说明你能推进；这是一种可以轻易获得的贸易谈判才能。”翻译成现代语言，应该是指聪明，能够理解事物的发展规律；思维可以在旧的基础上更新创新；智慧可以理解事物变化的原因；善于沟通，能够说服他人；快速反应，避免失误；防守强，能够抵抗对手；主动出击，取得胜利；能够“以子之矛攻盾”驳倒对手，取得胜利。运营，简单来说就是拥有专业的知识和专业的执行能力。事实上，识别人才是非常困难的。“很难了解一个人的本质。”白居易在《辨才》诗中写道：“三日试玉，七年辨” 。所以对“超常人才”要很有耐心，要长时间的鉴别和考察。