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沃尔玛入驻商家多吗 沃尔玛什么时候入驻电商，进驻沃尔玛的条件

电商知识

分析：沃尔玛的电商路到底要怎么走
传统零售业涌向互联网的现象并不少见 。在美国 ， 传统零售巨头沃尔玛于1996年正式上线 ， 目前在美国电子商务排名第三 。但如果认为沃尔玛是全球最大的零售巨头 ， 其电商之路至今没有取得惊人的成绩 ， 远远落后于市值只有其一半的电商巨头亚马逊 。根据ComScore的数据 ， 沃尔玛网站2010年的销售额为60亿美元 ， 占沃尔玛总销售额的比例不超过2% ， 而亚马逊则高达342亿美元 。直到2011年 ， 沃尔玛首次将全球电商提升到战略目标 ， 并启动了@WalmartLabs项目 。同时开始收购一些社交网站和移动技术方面的优秀人士 。通过对社交网络的深度数据挖掘 ， walmart.com与实体零售店和移动应用进行了整合 ， 形成了协同效应 。本文主要研究和分析沃尔玛进入电子商务的策略 。从调研结果来看 ， 沃尔玛打算通过拓展中国市场和投资新兴领域来赢得零售行业的下一波机会 ， 这和国内很多互联网公司的思路如出一辙 。撞见电商之路沃尔玛成立于1950年 ， 山姆沃尔顿在镇上开了第一家专卖店 。1962年 ， 第一家以沃尔玛命名的折扣店正式开业 。此后 ， 沃尔玛进入大规模扩张阶段 ， 发展迅速 。1972年 ， 沃尔玛在纽约证券交易所上市 。截至2012年 ， 沃尔玛市值超过2005亿美元 ， 市盈率13倍 。同年 ， 其净销售额达4439亿美元 ， 约为亚马逊的9倍 ， 创造了158亿美元的净利润 。从业态来看 ， 沃尔玛经历了从杂货店到折扣零售店再到购物中心、仓储俱乐部、社区店、便利店、电子商务等多种业态共同发展的阶段 。在沃尔玛的财报中 ， 我们发现其零售业务分为沃尔玛美国店、国际业务和山姆会员店 ， 其中沃尔玛美国店包括沃尔玛折扣店、购物中心、社区店和walmart.com 。在线下 ， 沃尔玛无疑是全球零售之王 ， 但其在线零售业务却有点磕磕绊绊 。根据麦肯锡公司的一份报告 ， 1995年至1999年间 ， 美国八分之一的生产率增长可以归功于沃尔玛 。但是 ， 到了电子商务 ， 情况就完全不一样了 。
现在还能做沃尔玛电商吗 什么时候可以开放注册？
这个现在不太好做 ， 因为在中国不流行 ， 而且被严厉打压 。你还不够 ， JD.COM 。JD.COM现在做得很好 。
怎样注册walmart跨境电商
【沃尔玛入驻商家多吗 沃尔玛什么时候入驻电商，进驻沃尔玛的条件】目前沃尔玛的电商平台已经被沃尔玛的政策调整了 ， 在中国的公司也可以申请(包括台湾省和香港的) ， 营业额只需要达到30W美元 ， 这对很多卖家来说是个大新闻 。有这个打算的卖家要抓紧了 。现在沃尔玛处于起步阶段 ， 依靠线下超市的强大人气 ， 必将带来强劲的发展势头 ， 像13年的亚马逊 。第一个进入者肯定会成为超级卖家 。中国申请所需资料：1:营业执照扫描件；2:法人、股东护照；3:其他平台年营业额(不低于30W美元)；4:美国自建仓库或美国第三方仓库(需第三方提供租赁合同或票据)；1.美国公司证书；2.美国公司税码EIN33.美国自建仓库或第三方仓库；4.美国商业地址5年 。目前 ， 沃尔玛平台提供约1100万件商品 ， 沃尔玛计划每月在平台上新增约100万件商品 。目前 ， 沃尔玛对入驻卖家有五个基本标准：1 。卖电子、服装、家居、运动等品类的卖家；2.一定要有美国税码 ， 有各种平台经验的成熟卖家；3.美国有海外仓 ， 有很好的售后服务和物流配送 ， 可以提供很好的客户体验；4.商品质量好 ， 价格低 ， 能吸引消费者；5.沃尔玛的平台没有中文服务 ， 卖家需要使用长路口的工具 ， ChannelAdvisor长路口与沃尔玛达成合作 ， 为中国的卖家开通绿色通道 。
沃尔玛在美国有多少家店铺
沃尔玛物流信息系统内部控制模式分析沃尔玛百货有限公司由美国人山姆沃尔顿于1962年创立 。短短几十年 ， 从农村到城市 ， 从北美到世界 ， 从一个小小的折扣店到全球最大的零售企业之一 。1991年 ， 沃尔玛以326亿美元的销售额成为美国零售业的销售冠军 。在《财富》年评选的2002年“500强”中 ， 沃尔玛以2189.12亿美元的销售收入排名第一 。沃尔玛如何在如此短的时间内持续增长 ， 超越竞争对手 ， 成为世界顶级零售商？笔者认为 ， 沃尔玛强大的物流信息系统对其发展起到了重要作用 。沃尔玛有8万多种商品 。为满足全球4000多家连锁店的配送需求 ， 沃尔玛每年运输超过780万箱 ， 总总公司行程6.5亿公里 。没有强大的信息系统 ， 它不可能完成如此大规模的商品采购、运输、仓储、物流等管理工作 。早在20世纪80年代 ， 沃尔玛就建立了自己的商业卫星系统 。在强大的技术支持下 ， 今天的沃尔玛形成了“四个一” ， 即“天上的星星”——通过卫星传递市场信息；“地上一张网”——有便于计算机网络管理的采购、供销网络；“一站式配送”——通过与供应商的电脑化连接 ， 供应商可以自行补货沃尔玛的货架；“管理一棵树”——利用计算机网络把客户、分店或Sam会员店和供应商像一棵大树一样有机地联系起来 。沃尔玛用什么方法控制如此庞大的信息系统 ， 使整个系统像一只手臂？本文试图运用COSO报告(《内部控制——整体架构》报告 ， 由美国、德国和德怀特集团于1992年9月出版)的标准和评价方法 ， 从控制环境、风险和评估、控制活动、监督和信息与沟通五个方面分析沃尔玛物流信息系统的内部控制 ， 以期为国内企业找到一些参考 。沃尔玛物流信息系统内部控制分析 。强有力的信息系统支持 。根据COSO报告 ， 控制环境是指影响特定政策、程序及其效率的建立、加强或削弱的各种因素 ， 包括企业的董事会、企业管理者的品行、道德、价值观、素质和能力、其管理哲学和管理理念、企业文化、企业的各种规章制度、信息沟通系统等 。企业的控制环境决定了其他控制要素能否发挥作用 ， 是其他内部控制要素发挥作用的基础 ， 直接影响内部控制的实施和执行以及内部控制目标的实现 ， 是企业内部控制的核心 。任何新生事物的生长 ， 都要有适宜的土壤 。在20世纪80年代初 ， 一家公司建立卫星系统几乎是不可想象的 。那么 ， 沃尔玛管理层对此是什么态度呢？谈到建立自己的卫星系统 ， 山姆沃尔顿并不十分赞同 。他认为目前的信息系统已经可以让沃尔玛在行业内处于领先地位 ， 没必要投入那么多钱 。但是公司的其他高管 ， 包括几位董事和技术总监 ， 都很清楚投资新技术对于公司发展、成本控制和管理提升的重要性 。他们有勇气不断向山姆施压 ， 并用大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及它将为沃尔玛带来的巨大利益 。在其他高管的不懈努力下 ， 山姆终于被说服了 。达成共识后 ， 沃尔玛立即斥资约7亿美元 ， 建设其目前拥有的电脑和卫星系统 。可以说 ， 没有高层员工的远见卓识和对信息系统的大力支持 ， 沃尔玛不可能有今天的规模和地位 。2.保持适当的风险意识 。COSO报告认为 ， 环境控制和风险评估是提高企业内部控制效率和有效性的关键 。沃尔玛在不断引进新技术的基础上 ， 仍然保持着非常谨慎的态度 。
每次主管要建立一个新的系统 ， Sam总是要求他们仔细评估应用这个系统后可能存在的风险 ， 并仔细落实系统的应用范围 ， 循序渐进 ， 逐步推广 。1981年 ， 沃尔玛开始尝试使用商品条形码和电子扫描仪来实现自动库存控制 。首先 ， 公司订购了几家商店 ， 并在收银台安装了读取商品条形码的设备 。两年后 ， 实验范围扩大到25家门店 。1984年 ， 实验范围扩大到70家商店 。1985年 ， 该公司宣布将在所有商店安装条形码识别系统 ， 并在那一年扩大了200多家 。到20世纪80年代末 ， 所有的沃尔玛商店和配送中心都安装了电子条形码扫描系统 。一个系统的测试和全面应用需要将近十年的时间 。其强烈的风险意识由此可见一斑！3.建立与信息系统兼容的控制活动 。COSO报告认为 ， 控制活动是确保执行管理层指令的政策和程序 ， 旨在帮助企业确保针对“使企业目标无法实现的风险”采取必要的行动 。卫星系统建立后 ， 沃尔玛为这个互动交流系统重置了一系列控制活动 。在沃尔玛总部 ， 高速计算机与各个配送中心和分店的计算机相连 。商店收银台的激光扫描仪会将每件商品的条形码输入电脑 ， 然后电脑会进行分类统计 。当某种物品的库存减少到一定数量时 ， 电脑会发出信号 ， 提醒店家及时向总部要货 。总部安排货源后 ， 会送到离门店最近的配送中心 ， 再由配送中心的电脑安排配送时间和路线 。这样 ， 从店铺下单到收到商品上架销售 ， 一整套工作完成只需要36个小时 。这确保了它在拥有巨大规模的同时保持高效 。4.监督 。COSO报告认为 ， 企业内部控制是一个过程 ， 是通过纳入管理过程的大量制度和活动来实现的 。为了保证内部控制制度的有效实施 ， 保证内部控制能够随时适应新的形势 ， 必须对内部控制进行监督 。沃尔玛的卫星系统可以监控整个集团经营的所有门店、配送中心和所有商品 ， 以及每天发生的所有与业务相关的进货、销售、仓储等信息 。沃尔玛有一个统一的产品编码 ， 叫UPC码(通用Proct码) ， 可以扫描读取 。管理者选择一件商品 ， 扫描商品的UPC码 ， 不仅可以知道商场里有多少件这样的商品和订单数量 ， 还可以知道有多少件这样的商品正在去商店的路上 ， 什么时候送到 。这些数据通过主干网和通信卫星传输到数据中心 。管理人员不仅可以实时监控销售情况和物流情况 ， 还可以知道当天追回了多少被盗信用卡和信息卡识别系统 ， 监督当天的交易笔数 。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系 ， 从而实现了快速反应的供应链管理 。通过该操作系统 ， 厂商可以接入沃尔玛的电脑配送系统和数据中心 ， 直接从POS上获取某个供应商的商品流通动态信息 ， 如不同门店、不同商品的销售统计、沃尔玛仓库的调拨状态、销售预测、电子邮件、付款通知等 。可作为安排生产、供应和交货的依据 。通过这个信息系统 ， 管理者可以获得第一手信息 ， 对日常经营和企业战略进行分析和决策 。5.信息和沟通良好的信息和沟通系统有助于提高内部控制的效率和有效性 。企业必须在一定时间内以一定的形式识别、获取和传达适当的信息 ， 使员工能够顺利履行职责 。沃尔玛的信息不仅供内部分支机构使用 ， 还与供应商共享 。卫星系统可以快速直接地将销售点的信息传送给m
20世纪80年代末 ， 我们通过计算机网络和电子数据交换系统与供应商共享信息 ， 从而建立了合作伙伴关系 。比如皇后公司和沃尔玛的合作 。两家公司的电脑联网 ， 供应商可以随时了解其产品在沃尔玛商店的销售和库存变化 ， 并据此调整公司的生产和发货 ， 以提高效率 ， 降低成本 。启示通过对沃尔玛物流信息系统内部控制的分析 ， 笔者认为对中国企业有以下几点启示：1 。建立真正的公司治理结构 。如果高层不能强迫山姆接受建立卫星系统的提议 ， 很难说沃尔玛今天会是什么样子 。如果整个公司的权力都集中在一个人身上 ， 很可能形成“一人兴邦 ， 一人废邦”的局面 。这种公司治理结构风险极大 。国内企业也有这种现象 。一个大群体的事情往往是一两个人说了算 。这种控制环境不稳定 。中国企业应该在建立真正的公司治理结构和权力平衡的基础上 ， 找到一条适应自身发展的平衡之路 。2.把信息系统的建设作为整个企业的战略组成部分之一 。沃尔玛信息系统的建立过程 ， 从总监到部门负责人都参与其中 ， 投入的人力、物力、资金惊人 ， 收到的效益惊人 。另一方面 ， 我国大多数企业显然对信息系统的建设不够重视 ， 也没有设立相应的IT部门 。当然还有态度和实力的问题 。很多企业在建立MIS的时候 ， 接收技术人员的只是部门领导 ， 而不是公司老板 。在大多数国内企业老总眼里 ， MIS的建立只是一个部门的任务 ， 并没有站在整个公司的战略角度考虑 。这也使得建立MIS的过程比较困难 ， 或者说功能不完善 。把建立物流信息系统作为关系到公司发展全局的大事 ， 应该是国内企业高层应该考虑的重要问题之一 。3.为信息系统建立相应的控制环节和程序 。沃尔玛建立卫星系统后 ， 其物流流程发生了质的变化 。以卫星控制台为核心 ， 通过UPC码可以立即掌握销售情况 ， 然后将指令发送到配送中心 ， 再通过车队将货物运送到目的地 。整个操作过程协调有序 ， 减少无效程序 ， 提高效率 。然而 ， 国内企业的MIS是如何运作的？从规模到技术都比不上沃尔玛 。而且大部分企业的信息系统也仅仅局限于内部信息传递这样的功能 ， 更不用说围绕信息系统设置控制程序了 。4.扩大信息交流的范围 。曾经有人问山姆 ， 与供应商共享信息是否会对沃尔玛的商业秘密产生任何影响 。山姆说 ， 共享信息的好处肯定大于负面影响 ， 与供应商共享信息是沃尔玛应该坚持的事情 。通过与供应商建立伙伴关系 ， 供应商可以及时了解沃尔玛的库存 ， 以决定是否需要供货 。这种供应链的上家和下家也要纳入企业信息系统的服务对象的想法 ， 是国内大部分企业都不具备的 。是否应该与供应商共享一些业务数据等 。如何衡量与供应商共享数据的风险和收益 ， 是国内企业应该考虑的问题 。

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