如何解读华为项目管理法案如何解读华为项目管理法，如何解读华为项目管理法规 _睿知

从0到1，一文看懂华为项目管理体系的核心
最近和朋友吃饭，都在聊项目和企业转型.要知道，一件事一旦成为饭桌上的谈资，就意味着它的趋势已经形成。如何从0到1建立以项目为中心的项目管理体系很难写，但我可以分享和拆解优秀企业的案例。在国内，华为可以算是一个典型的项目案例，成为了很多公司复制模仿的标杆。在华为，任对项目经理的定位很高：“项目经理的未来就是CEO” 。即把弱矩阵项目管理转化为强矩阵项目管理。在华为，没有一个项目经理有责任也没有权力。如果有，可能是你不够优秀。反正华为的项目管理体系分五步走。建议先收藏，再往下看。如果觉得不错，可以分享给同行。一、建立组织其实是建立一个体系，就像班主任要建立一个班级集体一样：第一步，选择好领导班子，建立这个组织；第二步，和大家一起定班规；第三步，明确分工流程。第四步，建立良好的班级氛围。第五步，不断反思优化，和同学们一起成长。第一部分是“建立一个组织” 。要让项目管理在企业管理中真正发挥作用，实现“以项目为中心”，首先要解决的是什么？是的，这是正确的。一般企业意识不到，只是没有这个勇气。为此，华为大幅调整组织架构，围绕项目重新分配权力。也就是说，要打破传统的职能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。公司轮值主席郭萍牵头进行了向“以项目为中心”转型的能力建设：华为在实施向以项目为中心转型的初期就明确表示，要在公司层面成立项目管理委员会，同时设立PMCoE作为公司层面的PMO，并明确了各岗位的职责和权限。从而确定了清晰、鲜明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的实施和持续改进。至于项目的组织和运作，华为也对项目化组织做出了明确的规定：组织框架、任务和要求已经确定，接下来就是确定规则了。第二，制定规则。什么是好的规则？一个关键词“统一”让所有人都遵循这套规则。规则主要用于统一语言，规范操作。华为的规则，主要来自五个方面，并围绕这五个方面，颁布了一系列的政策、标准和业务规定，为规则一路落地开了“绿灯” 。在不否认各领域业务差异的同时，项目管理的认知和语言被广泛统一，这为跨领域的项目管理沟通、合作和互助提供了土壤。规则定了，怎么执行？对于个人来说，过程是繁琐的，也是有限的，但是对于企业，尤其是想要做大做强的企业来说，就更加依赖于“过程”了。因此，华为项目管理体系建设的第三步是流程建设。流程一直是华为现代管理体系的重中之重。2012年任总经理说：华为谁最需要流程？谁最看重过程？我是最需要最看重过程的人。即使在公司最困难的经济时期，华为也愿意花大价钱聘请IBM的顾问向他们学习管理，因为华为需要完善的流程体系。之后，2015年，华为项目管理能力中心先后发布了《13.11管理项目/项目群》和《13.15管理项目组合》两个公司级指导流程，规范华为项目管理。定义了华为项目管理的六个标准阶段：分析、计划、建立、实施、移交和关闭。以项目为中心的运营定义了项目管理流程与其他业务(如财务、供应、人力资源等)之间的集成调用关系。)流程和模块，而在这六个阶段中，根据华为的实际情况，共为direct c设置了45个标准动作
基本可以实现从战略到实施的整个商业价值流，实现供应商、客户、华为的协同。三。构建工具/平台在华为这样的大公司，如果要实现流程，通过IT工具和平台将设计标准化和模块化是必不可少的。到2018年初，项目管理已经与业务进行了适当的解耦和重构。截至2018年底，完成了目标管理、任务管理、计划管理、项目分析等项目管理通用化、标准化、云端化的通用服务模块，可供各领域项目管理系统调用和集成。这与华为2017年“数字化转型”的战略完全一致。四。连续操作和测量。在明确了什么是“以项目为中心”的变革，给出了明确的计划，并通过一系列变革子项目落地了一系列政策措施之后，作为公司PMO，必须确保变革成果得到有效落地和持续改进。因此，选择几个关键模块进行连续测量和操作是非常重要的。华为借鉴了业界先进的项目管理相关测量方法(如OPM3、7Keys、GPMM、TMF DMM、ODMM open roads等。)，制定了一套衡量华为“以项目为中心”转型进度的问卷和标准，并进行持续的衡量和改进。除了以上几个方面的具体措施外，还要注意运用变革的方法，推动整个项目更接近我们预设的目标。在这个过程中，重点还包括：1 。坚决反对完美主义，先立后破，先僵化后优化再固化；2.改变意识，改变人心，拉拢变革盟友；3.做好宣传鼓励工作，及时向周边呈现效益和价值；4.遇到障碍不要害怕，充分寻求公司高层的支持，同时允许适度的适应领域，减少中层管理者的顾虑和阻力。简而言之，所有的措施都为改善项目管理组织的权利开辟了道路。最后，老袁还有一句话要说：真正的项目导向型企业，一定是一个矩阵强大的组织，不愿意忍受痛苦的变革，大概率效果不会太好。每一次变革都必然面临短期的阵痛，但只要目标足够明确和坚定，转型成功只是时间问题。对于我们个人的开悟也是如此：如果我们还没有决定，我们将会因此而遭受痛苦。————
华为项目管理过程
关注【号】，免费与您分享更多关于企业管理、员工激励、薪酬体系、绩效激励等方面的信息！私信“绩效”给你发关于员工管理和绩效工资的干货视频。为了解决协同作战的问题，华为探索并形成了一套独特的项目管理方法，即项目规划，有效地帮助华为解决了跨专业、跨部门的工作冲突，提高了项目和部门的绩效。华为作为通信设备制造商，在为客户提供产品和服务时，往往需要多个领域专业人士的配合。华为的项目管理流程分为项目启动、项目规划、项目实施、项目监控和项目收尾五个部分，并注明了实施过程中的注意事项。这有效避免了项目实施过程中各参与部门各自为政造成进度不一、资源浪费的情况。1.华为项目开发流程华为项目管理包括总体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。华为的项目开发流程华为将项目计划分为六个阶段，每个阶段的工作可以顺序进行，也可以同时进行，这使得沟通变得更加重要。在华为项目建立之初，各利益相关方就可以就每个项目的内容互相沟通，让项目的发展从一开始就避免走弯路，从而节省时间、精力和资源成本，大大提高效率。华为的项目计划很好地约束了所有参与的部门，打破了部门界限，使成员之间相互信任，为共同的目标而努力。3.华为项目计划具体分析(一)项目启动内涵华为项目启动包括项目申请、项目立项、项目策划任务书、项目启动会四个方面。其中，华为的项目策划任务书包括以下五个关键步骤。描述项目的背景和目的：考虑这个项目是什么，为什么要做？如果有，目标是什么？里程碑：项目实施的关键点，如高风险环节、盈利点等。项目评估标准：华为非常重视这一点，并以此作为考核的依据。评估标准将说明项目成果接受和终止的条件，以及项目达到的接受程序。假设和约束：假设，陈述项目的假设；约束条件，表示项目启动和试验过程中的限制性条件，即影响项目实施的风险因素。项目利益相关者：包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目经理和关键团队成员。华为的项目启动会包括两个方面：一方面，分配任务；另一方面，让成员在一些领域达成共识，比如项目目标、管理方式、工作方法、任务分配的合理性等。以便于以后的工作。(2)项目规划阶段华为的项目规划阶段包括五大内容，即工作分解、活动排序、资源预估、进度计划、风险和沟通计划。通过执行项目计划，最终得到工作分解结构、网络图、甘特图、进度计划、风险防范计划、沟通计划。工作分解：工作分解的最终目的是合理分工，明确责任，并以细化分工的形式表现出来。在华为，项目的范围是在工作分解之前定义的，即哪些工作在项目中，哪些工作不在项目中。分解的方法有自上而下法和头脑风暴法。工作分解要求任务完全穷尽，相互独立，符合“聪明”原则。活动排序：华为通常采用领导者图，根据工作的客观规律、项目目标的要求、工作的优先顺序、项目本身的内在联系进行排序。资源估算：资源是项目开发的重要支撑。如果资源不足，协调不力，项目进度会受到很大影响。华为
在资源规划方面，华为一般依靠经验丰富的“专家”做出判断。进度计划：需要注意的是，制定进度计划时要考虑关键环节和关键路径(延迟、活动排序、时间进度) 。风险与沟通计划：在项目实施过程中，一定要做好风险防范计划和沟通计划，避免意外因素干扰项目的正常进行。(3)项目过程控制华为的项目过程控制由三部分组成，分别是项目沟通、项目监控和项目变更管理。监控的要点包括高风险任务、控制点、里程碑、资源和人员。项目沟通：严格按照沟通计划进行。项目监控：华为对项目监控的方法和工具包括项目进度表、项目基线、会议报告、现场监督、计划跟踪和员工反馈(甘特图、里程碑趋势图、状态报告、月总结、周报告、日报告等。).项目变更管理：项目实施过程中随时可能发生突发情况，如领导新决策、团队冲突、市场变化、法律变化、企业创新等，都会导致项目变更。这时候就要提前做好预案，快速应对未知事件的影响，减少时间和资源的浪费。(4)项目收尾华为凡事有始有终，不论大小。其目的是总结经验教训，巩固成果。对后期项目实施有很大帮助。此外，项目总结也是华为大学教材和信息的重要来源之一。分享是一种美德。希望每一篇文章都能对大家有所启发和帮助。也期待大家的转发，谢谢！
华为项目管理模式
已经发给你了。请检查一下。以下是大纲：第一章：项目和项目管理1 。什么是项目？项目的定义项目管理的定义项目管理的特点项目管理常见问题分析2 。什么是项目管理？项目管理的九大内容项目管理的五大流程参考模板：《项目管理手册》第二章：项目启动阶段的工具和模板1、项目申请项目章程的制定项目初步范围说明书的制定项目经理的任命3354授权项目经理项目启动会议2、项目团队的建立项目组织结构：职能组织结构、项目组织结构、矩阵式组织结构。强矩阵式组织结构、弱矩阵式组织结构、混合矩阵式组织结构项目经理的职责：项目经理的能力要求、项目经理的主要工作职责项目团队成员的职责3 。规划制作任务书项目描述项目里程碑项目评估标准项目干系人4、项目启动会项目目标项目管理方法项目工作方法华为项目启动工具及模板：项目团队成员(模板)项目任务书(模板)产品开发任务书(模板)案例分析及练习：第三章：项目规划阶段的工具及模板1、工作分解结构(WBS)项目工作分解WBS分解的误区WBS分解活动排序的几个区别4、项目资源、工期、成本核算5、项目进度计划甘特图关键路径法6、项目风险管理计划风险管理的重要性识别项目风险：头脑风暴法、检查表法、专家判断法、 SWOT分析法项目风险评估项目风险应对项目风险管理计划风险影响周期案例分析：制定项目管理计划7、项目沟通管理计划沟通管理的重要性项目沟通的要求：项目沟通矩阵图、项目经理沟通矩阵图、项目组的沟通方式沟通中的过滤和障碍沟通障碍的原因项目启动会沟通管理计划有效的沟通方式项目经理在沟通中的作用项目组成员间的沟通案例分析：制定项目沟通计划华为项目管理模板参考WBS(模板)进度计划表(模板)风险管理表(模板)沟通计划表(模板) 争夺图第四章：项目实施和监控阶段的工具和模板1、项目沟通管理2、项目监控方法和工具应用进度计划表召开会议观察检查项目跟踪计划定期反馈和汇报3、项目变更管理案例分析：拟定项目的进度图华为项目监控模板和项目管理体系：项目会议纪要(模板)项目状态报告(模板)项目变更管理表(模板)项目管理体系鱼骨图对策表PDCA循环第五章：项目收尾阶段的工具和模板1、评估和验收2、项目总结项目总结会项目总结表归档工具：项目总结表项目总结表(模板)第六章：R&D项目的考核与激励1、项目团队的绩效管理2、项目经理及团队成员的PBC3、项目的考核要素4、R&D团队的激励案例分析：如何对研究人员进行考核与激励工具与模板：项目团队的PKI(模板)R&D个人第七章：项目成功的关键因素业内2 。行业内项目失败的关键因素3 。每个阶段成功项目管理的关键点案例分析：项目成功的关键点有哪些？第八章：项目管理软件Project2007实战练习要求每个人配备一台笔记本电脑，预装Project2007软件第九章：总结与答题。

文章插图
【读书笔记】华为项目管理
识别最根本的问题或目标需求是整个项目管理中要完成的第一步。a .首先要搞清楚团队的目标是什么，背后是什么需求，组建团队，进行项目划分和规划。b .合格的项目经理要按照领导的意图去做正确的事情，做事要有效率。管理者应该从客户的角度来审视项目背后隐藏的需求。为了更快、更有效、更经济地解决问题。服从是行动的第一步，是完成项目的前提。我们应该扩展项目的总体目标，然后用更详细的目标来定义任务；目标大到很难确定做什么。关于细化项目目标的流程的三点建议一、将总体目标分解成小目标。其次，可以分阶段，或者按照任务量化的标准化分数来划分。最后可以考虑任务的标准。越清晰越客观越好。要实现总目标和子目标的完美衔接，团队目标分解实施中应遵循的原则如下：1 。按照整体划分的原则划分目标，并将目标落实到部门。各部门分解的目标要体现总体目标，保证目标的实现。2.分解目标要与总体目标方向一致，内容要相互衔接。3.在分解目标时，要考虑每个子目标所要求的条件，以及完成目标的限制因素……4 。次级目标简明扼要，有具体的目标值和完成时限。制定目标需要预留缓冲时间，保证足够的时间和空间，这样才能有效防止目标和任务在执行过程中可能出现的问题，最大限度地保证最终目标的实现。无论是简单的工作还是复杂的工作，都要把需要做的工作协调好，做好详细记录，明确任务。这样才能科学合理的进行项目分工，才能根据项目成员关系画出结构图，才能标出他们之间的汇报关系和沟通渠道，才能重新定义每一个！岗位的职责和权利。在确定项目团队的规模时，一定要评估项目成员的执行能力，量力而行。敬业精神，沟通能力，责任心，主动性，人际关系。每一个管理者都应该有这样的信念“凡兵必反，无可用之人” 。管理就是把合适的人放在合适的地方，把别人培养成你需要的人才。尽最大努力完成必要工作并在出现问题时承担责任的员工，就是项目团队需要的候选人。项目经理在找人的时候要抛开自己的喜好和偏见，用心去发现人才。“尺有所短，寸有所强”，项目成员要优势互补，实现1 1大于2的互补效应。策划一些让大家互相熟悉的活动来增进项目成员之间的了解，就是所谓的团队仪式感。作为管理者，有必要透彻了解员工的才能、兴趣等。从而实现人岗匹配。让员工做自己擅长的事情，员工会更有动力，工作效率也会更高。什么事都有人负责。每个人都有事情要做，每个人都负责所有的事情。项目的分工要尽量平衡员工的任务量，不允许在项目完成后强行分配任务。让项目成员一起合作完成项目工作，可以提高项目成员之间的默契，提高工作效率。尽量考虑项目成员的想法和建议。使工作固定化、标准化。在界定工作职责的过程中要注意这五个指标：负责人、工作内容、工作方法、工作标准、考核规则。项目经理要告诉他们工作中的难点和重点，让项目成员做好充分的工作准备。“四象限”法则将工作分为四个象限：紧急和重要、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要。有pri
关注资源，管理好资源，让自己的工作得到足够的支持。3风险识别与合规原则1)从长计议；2)全方位多角度看问题；3)透过细节看本质；风险应对方案要考虑四个方面：1)规避。变更项目计划；2)转移。将风险的后果以及处理风险的责任转移给第三方。3)缓解。将不利的风险或结果降低到可接受的临界点；4)接受。响应计划可以是主动的，也可以是被动的。沟通中要明确以下几个问题：1)我应该和谁沟通？为什么要交流？2)他们需要什么样的信息？多久一次？3)沟通的目标是什么？4)沟通是通过什么方式完成的？项目效率取决于准确的业务设计和顺畅的操作流程。简化流程=提高效率。高效率、高质量完成任务的前提是需要一套完善的操作流程，使业务流程顺畅。流程优化，提高工作效率。流程需要在实施过程中逐步完善。5why分析法的实施主要有三个部分：首先，为了掌握现状，找出异常的原因，分析者需要提出以下问题。1)识别问题：我知道什么？2)明确问题：实际发生了什么？应该会发生什么？3)分析问题：这个问题我还知道什么？4)找出主要原因：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能有更多的信息？5)把握问题倾向：这个环节谁负责？什么时候发生的？频率有多高？目的确定工作质量标准。把复杂的标准变得简单易懂，实现会变得更简单有效。一，二，清理干净。只有建立好的制度，才能有效解决团队中存在的矛盾和冲突。系统中不能有歧义，要通俗易懂。制度的被任命者必须率先垂范，制度的内容要落实到位。在规范下属的行为时，为项目成员提供榜样可以令人信服。维护制度的权威，原则上人人平等。不要让自己的坏心情影响到自己和他人。项目经理要客观彻底的反思自己，然后改变心态，事情就会变好。先对自己诚实，提前做人。领导魅力的形成主要取决于性格、能力、情感等因素。项目经理要不断加强自身各方面的修养。项目成员要按照重要的、不重要的、紧急的、不紧急的事情的逻辑，对自己的工作进行优先排序、分类和完成。以日常工作为目标，实现目标。复杂的工作将分阶段处理，繁重的工作将按单元处理。项目经理不仅要“告诉”员工做什么，还要“教”员工怎么做，从而提高整个项目团队的执行力。习惯会决定不同层面工作的进度、质量和效果。好的习惯可以大大提高工作效率。集中的项目经理要帮助项目成员安排详细的工作计划，监督慈善计划，让他们没有时间顾及坏习惯。项目经理要尽量让项目成员保持和谐的节奏，不要轻易被外界干扰。项目成员能够在有效的时间内保质保量的完成项目目标。项目经理要注重项目成员工作态度的培养，教给他们一定的工作技能。只有提高自己处理琐事的能力，才能减少处理“琐事”所需的时间，为重要的工作腾出时间。管理者不仅要帮助项目成员指出错误，还要让他们引导原因，让他们心甘情愿地做出改变。有效的管理离不开有效的沟通。清晰传达工作指令，确保项目成员能够一次性理解任务。人际交往中最重要的是相互尊重。与项目成员平等交流。在平等的环境中，沟通会顺畅而富有成效。只有加强沟通，共享信息，才能减少无用功德的浪费。沟通的前提是保证双方提供真实的信息。
让一个人未实现的愿望和未得到满足的情绪发泄出来，并给予正确的引导，有利于个人发展和工作效率的提高。项目经理要懂得尊重成员的建议，即使对方的建议是错误的，也要巧妙地拒绝。管理者应积极与员工沟通和反馈。管理者只有了解员工的想法，才能对员工的目标做出正确的判断。倾听沉默者的建议，从而为团队管理提供更全面的信息和帮助。在员工领导的信任和指导下，能做出惊人的成绩。激发项目成员的自信心，让他们相信自己能做好项目。项目经理要能容忍工作中的一些小错误，减少自责，这样才能感受到项目经理的信任。如果你希望项目成员被激励，你应该确定他们的需求，并通过满足他们的需求来鼓励他们。具有挑战性的任务可以让员工在一定的压力下提高竞争意识。激励方式：明激励，暗激励。激励方式要在了解项目成员的基础上施舍，否则弄巧成拙。管理者不仅要引导员工模仿榜样，还要把自己的优点和自己的特点结合起来。项目经理需要唤起项目成员的自我激励意识，让项目成员既能独立承担责任，又能对自己负责，激励自己。对员工的肯定和尊重极大地鼓励了他们的积极性。感情第一，员工第一。项目经理本身要有积极的情绪作为正面引导。项目经理要建立积极的团队氛围，安排好团队活动。当个别项目成员情绪不好时，项目经理也要对他们进行引导。人创造环境，环境教育人。项目经理要注意及时肯定成员的成绩，培养项目成员的自豪感和自信心，从而更好地留住人才。项目经理应该关注项目团队中的冲突，而不是忽视它们。只有妥善处理冲突，才能保持团队的健康稳定。管理者不要太关注员工的缺点，给员工太多压力，多关注员工的优点。对员工的肯定和尊重极大地鼓励了他们的积极性。感情第一，员工第一。项目经理本身要有积极的情绪作为正面引导。项目经理要建立积极的团队氛围，安排好团队活动。当个别项目成员情绪不好时，项目经理也要对他们进行引导。人创造环境，环境教育人。项目经理要注意及时肯定成员的成绩，培养项目成员的自豪感和自信心，从而更好地留住人才。项目经理应该关注项目团队中的冲突，而不是忽视它们。只有妥善处理冲突，才能保持团队的健康稳定。管理者不要太关注员工的缺点，给员工太多压力，多关注员工的优点。项目的评估方法总结如下：第一点是达到一个预期。第二点是评估项目的有效性。第三点是评价客户或用户的使用效果。在项目的收尾阶段，项目经理需要将项目成果提交给客户，以便后者能够正确地使用、维护、改造或扩展，并获得预期的收益。表扬项目成员应遵守五项原则。a .尽早表扬他们，这样的表扬效果会更好。b .尽可能具体，明确指出他们的工作成绩在哪里。c .实事求是，不夸大事实，随意拨高。d .肯定人事的工作要适合人，采取不同的方式肯定和表扬。e .肯定成员的工作要适度，被表扬的成员不要过多。作为项目经理，你要做的就是了解项目成员的内心需求，并以此作为激励基础，诱导他们产生积极的行为。首先，让项目成员认识到自己的不足。其次，如果项目成员的缺点可能会造成巨大的危害，如果项目成员不改正，他们就需要t
华为项目管理知识介绍

文章插图
华为项目管理es gtr rtr pp阶段是什么意思
【如何解读华为项目管理法案如何解读华为项目管理法，如何解读华为项目管理法规】华为项目管理es gtr rtr pp阶段是EVT(工程验证测试)DVT(设计验证测试)MVT(生产验证测试)PP(试产)MP(量产入门) 。Ep:工程设计指的是工程阶段模板。FEP:最终工程产品，指确认阶段的模板。PP:试生产，试生产阶段。可行性研究，产品开发的可行阶段。高级项目管理师国家职业资格一级：(1)取得本职业项目管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经高级项目管理师正式培训达到规定的标准学时数，并取得毕业(结业)证书。(2)获得博士学位，连续从事本专业工作3年以上，担任项目管理负责人1年以上，负责2 ~ 4个以上复杂项目管理，取得一定的工作成果(包括研究成果、奖励成果、论文和著作) 。经过高级项目管理师正式培训，达到规定的标准学时数，取得毕业(结业)证书。