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电商PMO 电商里pmc主要做什么，电商 pm

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PMC的工作职责是什么？
PMC代表Proct材料控制的缩写，意思是生产和材料控制 。通常分为两部分：PC:生产控制或生产控制(台资和日资公司俗称生产管理) 。主要功能是生产计划和生产进度控制 。MC:物料控制(俗称物料控制)，主要功能有物料计划、领料、物料调度、物料控制(不良物料控制和正常进出物料控制)等 。这个过程主要是说明一个PM需要经过哪些步骤才能画出来，而不是靠个人主观判断 。这个过程看似简单 。因为合理的考核流程可以客观全面的评价一个PM，我建议这个流程要和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车 。对于流程，基本原理是详细、准确、清晰 。职责：1 。审查销售订单和变更 。2.生产订单的审核，生产和销售的评估和协调 。3.负责月产《生产月计划》，《生产周计划》，《请购单》，《退/补料单》，《报废单》，《补货单》及生产部的审核 。4.临时采购和紧急采购的审批 。5.制定产品生产周期 。6.分配和执行仓库工作计划，并组织仓库的日常盘点 。7.起草和修订仓库的各项操作流程和管理制度，负责监督制度工作计划等规定的实施和效果对比 。以上内容参考：百度百科-PMC
PMC主要做什么？
PMC代表Proct材料控制的缩写，意思是生产和材料控制 。通常分为两部分：PC:生产控制或生产控制(台资和日资公司俗称生产管理) 。主要功能是生产计划和生产进度控制 。MC:物料控制(俗称物料控制)，主要功能有物料计划、领料、物料调度、物料控制(不良物料控制和正常进出物料控制)等 。PMC & # 039；的工作职责分为生产控制员和物料控制员，他们各自的工作职责如下：1 。生产控制员的主要职责：1 。制定并发布可行有效的生产计划和时间表，减少停工待料现象；2.分析统计各加工中心的产能负荷；3.跟踪生产过程，协调生产进度；4.统计各加工中心的生产数据，供各部门查询；5.召开生产会议，协调和安排各部门的生产流程 。2.物料控制员的主要职责：1 。统计和掌握所有物料的物料情况，并随时提供给厂内其他部门调用；2.做材料预算，准备《外协加工单》采购，提供给采购部采购；3.定期进行物料变动的统计汇总，制定物流计划，控制各种物料的库存；4.根据制版样品和作业标准书对产品进行分析，准备材料使用标准；5.定期统计材料消耗和损耗，进行成本评估，有权对生产中的浪费采取合理措施 。扩展资料：PMC主要分为两部分：PC，英文缩写Proct Control，生产控制或生产控制(俗称生产管理)的主要职能是生产计划和生产进度控制；MC，英文缩写Material Controller，物料控制(俗称物料控制)的主要功能有物料计划、领料单、物料调度、物料控制(不良物料控制和正常进出物料控制)等 。对于生产控制，核心内容是：一是生产计划控制，主要包括如何让生产和销售的环节顺畅；制定生产计划的条件和标准；生产计划的方法和技能；异常生产的对策；生产计划的绩效评估和分析 。设备的快速安装、更换和调整 。二是JIT生产计划和WIP控制，主要包括如何解决多变的市场需求给企业的生产运作和产品占用带来的问题；JIT生产模式下的生产计划与控制：如何制定灵活的计划；看板卡管理，如何有效控制在制品的占用；如何合理的设计流程和安排设备？对于物料控制，核心内容是：一是物料管理和库存控制，主要包括：物料需求计划，即常备和专用物料计划的编制；供应商交货跟踪和控制；材料库存预测；材料库存控制，不同需求的材料库存量控制方法不同；材料和表外材料的管理；材料包装和设备规划；备件管理等 。二、物料计划与仓储管理，主要包括：在当前企业生产经营条件下，如何提高仓储管理水平；如何建立物料和生产控制(PMC)系统，合理确定仓库管理机构；如何充分发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、仓库利用、库存控制等方面的作用？PMC管理不当容易造成以下现象：1 .频繁停工待料：由于生产或物料没有计划，物料进度往往跟不上，导致频繁停工待料；2.生产中的一顿饱饭导致了一种饥饿感：因为频繁的停工待料，交货时间自然会缩短，生产时间不足，只好加班赶货 。3.不适当的材料计划或不良的材料控制，半成品
5.不准确的销售预测或对产能的分析，无法对产能进行合理的安排，缺乏回旋余地，生产计划的机动性不强，生产计划变动频繁，订单比较紧急，生产计划的执行就会成为泡影 。6.计划、生产和材料进度的不良协调影响了交货日期并降低了公司的声誉 。7.生产往往无序，质量失控，导致返工频繁，反过来影响生产计划的执行，造成恶性循环 。来源：百度百科：PMC生产计划与物料控制
【电商PMO 电商里pmc主要做什么，电商 pm】职务PMC是做什么工作的？
和生产材料控制 。PMC是Proct材料控制的缩写 。是指对生产计划和进度的监督管理，以及物料的计划、跟踪、收发、保管和使用，废物的预防和处理 。PMC部门主要有两方面的工作 。即PC(生产计划和进度的管理)和MC(物料计划、跟踪、收发、保管和使用、废料防治的监督管理) 。以及生产物料控制，通常分为两部分：PC:生产控制或生产控制(台湾和日本公司俗称生产管理)，其主要功能是生产计划和生产进度控制；MC:物料控制(俗称物料控制)，主要功能有物料计划、领料、物料调度、物料控制(不良物料控制和正常进出物料控制)等 。

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文章插图
PMC主要是做什么工作呢
PMC代表Proct材料控制的缩写，意思是生产和材料控制 。通常分为两部分：PC:生产控制或生产控制(台资和日资公司俗称生产管理) 。主要功能是生产计划和生产进度控制 。MC:物料控制(俗称物料控制)，主要功能有物料计划、领料、物料调度、物料控制(不良物料控制和正常进出物料控制)等 。能力分析主要包括哪些方面？能力分析主要针对以下几个方面：1 .做什么样的模型以及这个模型的制造工艺 。2.过程中使用的机器和设备(设备负载能力) 。3.产品的总标准时间和每道工序的标准时间(人力负荷能力) 。4、材料准备前置时间 。5.生产线和仓库所需的场地大小(场地负载能力) 。生产调度需要注意哪些原则？在安排生产计划和调度时，应注意以下原则：1 。交货顺序原则：交货日期越短，交货时间越紧急，应安排最早的生产时间 。2.客户分类原则：客户分为重点客户和一般客户 。越是重要的客户，越应该关注他们的日程安排 。如果有的公司用ABC法按销量对客户进行分类，A类客户应被赋予最高优先权，B类客户次之 。c类更差 。3.产能平衡原则：每条生产线的生产要顺畅，半成品线和成品线的生产速度要一致，要考虑到机器的负负荷，不能出现生产瓶颈和停线等料事件 。4.工艺流程原理：工序越多，制造时间越长，要注意 。PMC管理不善，容易造成什么现象？PMC & # 039；的计划能力、控制能力和沟通协调能力差，容易导致以下现象：1 。物料频繁停机：由于计划外生产或计划外物料，物料进度经常跟不上，导致物料频繁停机；2.生产中的饥饿：由于频繁的停工待料，当材料到达时，交货时间自然会缩短，生产时间将会不足 。因此，人们有时会饿死 。3.不适当的物料计划或不良的物料控制，半成品或原材料会& # 039；没有联系，还有很多该来的，不该来的& # 039；t来了，导致仓库里堆积了大量的材料和半成品，生产自然不顺利 。4.生产进度表只起正式作用 。生产计划与实际生产脱节 。计划是一套，制作是另一套 。生产计划没有& # 039；根本不工作，而且它& # 039；这只是一种形式 。5.不准确的销售预测或对产能的分析，无法对产能进行合理的安排，缺乏回旋余地，生产计划的机动性不强，生产计划变动频繁，订单比较紧急，生产计划的执行就会成为泡影 。6.计划、生产和材料进度的不良协调影响了交货日期并降低了公司的声誉 。7.生产经常失控，导致返工频繁，反过来影响生产计划的执行，造成恶性循环 。PMC & # 039；公司的流程是& # 039；s操作流程从大的方面来说：从接到销售订单的那一刻起，PMC就要接手并参与接下来的所有工作，记录新产品的海关合同(如果没有出口，就不需要跟海关记录)，然后根据需求拿到MRP(物料需求计划)，指导采购订单，按照要求进行 。成品没问题后，你得关注是否及时入库，然后出货时扣账，然后出货时会不会有问题.直到货物到达顾客手中& # 039；到了美国手里，你就要考虑中间有没有损伤(RMA) 。当然，细节稍后再说 。其实四步就足以快速建立一个可执行的PMS 。
第一个环节：确定公司& # 039；的产品方向和策略是PMS的基础，也可以说是一个公司的市场基础和利润基础 。一个公司必须有非常明确的产品方向和战略 。这个方向和战略只是一个框架性的东西，只是画个圈告诉公司& # 039；s员工我们想做什么，哪些是重点产品，那些二线产品，这些产品怎么做 。比如一家软件公司，产品方向是个人用户，有娱乐、办公、网络应用、系统安全四条产品线 。娱乐和办公是一线产品 。根据公司的实际情况，其产品策略是以自研为主，市场零售为主，合作为主，OEM为主，无论是做领导者还是跟随者 。这是原则问题，公司任何人都得知道 。如果它& # 039；s系统安全软件给个人用户，主要是OEM，那么这家公司赢了& # 039；即使它有实力开发企业级系统安全软件也不行，因为它不能& # 039；不要违反公司& # 039；的产品方向，这会引起公司& # 039；资源紧张，尤其是对于产品管理中心 。如果一个总理没有& # 039；他连自己公司的产品方向都不知道，你能想象他可能跟得上公司的步伐吗& # 039；呼吸吗？它& # 039；联盟中有兄弟是好事：PM必须掌握公司& # 039；s的想法，做公司想要的，而不是你希望公司接受的 。所以，你在设置PMS的时候，首先要把这个明确，形成文件 。每当雇佣一个项目经理时，把这份文件交给他 。这个公司不是人力资源部做的，是你做的 。只有你才是最了解公司产品方向的人 。其实这个文档很简单 。我建议用矩形图来描述 。说明公司的产品线是什么，所有产品的技术核心是什么 。在技术核心上，已经有了那些产品应用，每个产品应用处于那个阶段(上升或者下降，其实就是一个简单的产品生命周期线)等能让新人一目了然的信息 。就这样，新人赢了& # 039；t他们进来后天天追着你问：我们要做什么产品；做这个产品合适吗？对于这些基础问题，如果是有经验的PM，看完这个文件就能马上找到自己的定位和工作方向，没必要多费口舌 。综上所述：这个环节是为了明确PMC能做什么 。第二个环节：确定公司内外部资源 。如果说第一个环节决定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能是什么样子 。该公司& # 039；s的内外部资源主要包括技术资源、市场资源、物质资源(包括设备和可投资资金)，外部资源包括合作伙伴、公共关系(包括政府)、声誉和影响力 。实际上，内部资源起着主要作用 。让& # 039；让我们先谈谈技术资源 。简单地说，技术资源意味着研发；研发和生产部门可以把你设计的产品做到那个程度 。举个不恰当的例子，同样是四个轮子一个发动机的车，但是国产车和进口车质量差别很大 。是不是因为我们的产品设计师很蠢，会& # 039；t设计一辆好车？不，它& # 039；因为我们生产部门的制造工艺可以& # 039；与外国企业相比 。这一点在很多国货中都可以看到 。什么是市场资源就是要知道我们的目标用户是谁，市场有多大，我们在每个市场的份额是多少，我们一般用什么样的形式进入市场等等 。知道了这个资源，前期做一些市场调研就会有的放矢，就不会有卖羽绒服到广东的笑话了 。后期会帮助PM制定合适的营销策略，更好的协助销售部门完成产品的上市 。
物质资源是为了明确公司& # 039；的现有设备是可用的，该公司愿意在这些产品上投入更多，而这些产品投入较少或没有投入 。这就决定了PM在工作中一定要有重点，不要& # 039；不要急于得到公司的大部分股份& # 039；公司没有的产品的资源& # 039；t值 。除非你有能力拯救自己，否则你& # 039；你最好小心谨慎，避免陷入进退两难的境地 。对于外部资源，我赢了& # 039；不要一个一个说，因为外部资源的可变因素太多了，PM可以& # 039；I don’我无法独自把握 。让& # 039；我们只谈外部资源中的合作伙伴 。在设计一个软件的时候，有一个函数出现了问题 。其实这个功能很简单 。开发者可以& # 039；t做，但是一旦他们自己开发，会直接影响产品的发布周期 。这时候就需要考虑借助外力来实现了 。所以我们找了一个做共享软件的个人，他已经有成型的东西了 。你为什么需要一个人？因为个人比公司更容易谈判，价格也高 。这个例子说明PM一定有一些外部资源，尤其是合作伙伴的资源 。行业不限 。积累足够的外部资源可以让你在工作中更加得心应手 。但需要注意的是，产品的核心一定要掌握在自己手里，合作要考虑成本，采取合适的合作方式 。一旦你有了足够多的合作伙伴，从某种意义上来说，你就大大延长了自己产品的外延，这对自己是非常有利的 。总结一下：这个环节是明确PMC能做出什么产品的第三个环节：这个确定上下游部门工作关系的环节是PMS中的必要手段，因为只要是系统，就必然要和各种人、各种部门打交道，尤其是PMC和PM，因为PM工作的本质其实就是利用公司内外的各种资源为产品服务 。它& # 039；没有关系的产品部门是不可能做出任何产品的 。但是，由于PMC涉及的所有部门基本上处于同一级别甚至更高，所以它& # 039；需要明确上下游部门的工作关系，这是公司批准的& # 039；并与其他部门达成共识 。其主要职能是让其他部门了解PMC做什么，能发挥什么作用，能向其他部门提供什么 。与此同时，其他部门需要向PMC提供一些东西 。这个过程比较复杂，PMC的思想可以通过培训、私聊等方式灌输 。如果没有，就必须靠高层的强制力来推动 。但前提必须是高层下定决心建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，肯定会牺牲新建部门的利益 。事实上，这个环节的核心是确定PMC & # 039；的入口和出口是什么，对应的接口规范是什么，一旦出现问题如何解决 。部门之间肯定有利益之争 。为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，公司必须制定一个兼顾大与小的契约，这就是部门规范和接口规范 。这对PMC来说更为重要，因为PMC是公司中唯一一个与公司所有部门打交道的部门，包括市场营销、销售、研发；d，生产，甚至财务 。如果没有明确的上下游部门的工作规范，PMC将无法与所有部门打交道 。总而言之，这个环节是要弄清楚PMC & # 039；s的工作取决于哪些部门去做第四个环节：这个环节是PMS中的保障，是整个PMS的核心建设方向，也是PMC自己唯一可以完全掌控的环节 。PMC的主要规范包括：1)部门规范：本规范是对工作职责、工作特点、内外关系、组织结构、工作方法等进行说明 。这实际上是对PMC的定性定义 。2)人员规范：本规范是对人员设置、人员要求、个人工作职责、个人工作范围等进行说明 。这是对PMC人员的定性定义 。
3)产品规范：本规范用于解释公司& # 039；s的产品特点、技术特点、产品水平、产品方向等 。就是明确PMC要做哪些产品，现有产品处于什么阶段(这个要在第一个环节明确) 。4)文件规范：就目前情况来看，公司与外界的沟通纽带主要是文件，尤其是像PMC这样的部门 。文档更重要，包括文档模板、文档编号规范、文档访问规范、文档书写规范、文档级别规范等 。其实文件不多，但是正在应用和使用 。我们坚决反对从网上下载模板直接使用 。证件不简单，其实真正好的证件都是经过处理的 。5)流程规范：该规范主要说明PMC和PM在工作中的工作流程是什么样的，这个流程需要哪些环节和部门，PM在各个环节中起到什么作用 。其中最重要的是产品规划流程(根据产品实现特点进行自研、外包、合作，根据产品应用方向提供个人应用产品和企业应用产品)，以及可能涉及的其他流程 。6)评价标准：这个标准是说明PMC在公司是如何被评价的，个人在部门是如何被评价的，评价标准是什么，如何评价，如何升降等 。PMC的主要流程包括：1)产品规划流程：这个流程要准确描述一个产品从概念阶段到上市阶段要经历的所有环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等 。如果公司& # 039；s产品线广泛，涉及个人、企业、自研、合作，需要考虑是否需要不同的产品规划流程 。有时一个主进程可以& # 039；不能很好地解释产品规划的每个阶段，所以& # 039；有必要将流程分解，分阶段细化 。一般来说，它& # 039；可以根据产品的五个阶段进行细化(请参考文章& quot产品规划简述& quot在产品的五个阶段的联盟中) 。2)考核流程：这个流程主要是说明一个PM需要经过哪些步骤才能获得，而不是靠个人主观判断 。这个过程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程是可以客观全面的评价一个PM的 。我建议这个流程要和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车 。对于流程，基本原理是详细、准确、清晰 。综上所述：这个环节是为了明确做什么来实现PMC的目标 。这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，只是一个大概的说明 。具体操作需要根据公司的实际情况来进行 。应该对你有帮助~呵呵
PMC是做什么的？跟PC有什么区别？
Pmc=proctmaterialcontrol生产和物料控制，通常分为两部分：(1)、pc:生产控制或生产控制，在一些公司俗称生产管理；主要功能是生产计划和生产进度控制；(2) mc:物料控制(俗称物料控制)的主要功能是物料需求计划、领料单、物料调度、物料控制和账务处理 。

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