投稿|87岁挂帅救火，亲手终结自创单反时代，佳能“诸葛亮”，难( 二 )
在交流中，他意识到美国企业和日本企业最大的不同，就是美国企业重视市场份额的同时也重视利润，而日本企业往往会追求市场份额、忽略利润 。
美国经理人的言传身教，在富士夫的心里种下了一粒种子，严控成本、利润至上的观念，自此深入其心，以至于深刻影响了佳能在日后的战略 。
这同样是一个开始，上有日本在世界经济地位的提升，中有日本商品影响力的扩散，下有佳能直销队伍的壮大，物美价廉的照相机和复印机，开始被美国企业和民众接受 。公司业绩随之连年上升 。
御手洗富士夫说：“佳能美国发展飞速，我认为应归功于1973年开始的照相机直销和1974年复印机等产品直销网的充实和市场战略的奏效 。”
佳能美国蒸蒸日上，御手洗富士夫一路从业务员升职为销售总监、佳能美国副总裁、总裁 。
1989年，御手洗富士夫调回日本总部，在他离开的时候，佳能美国已经是一个拥有6000名员工，包含相机、复印机、打印机业务，销售额达30亿美金的地区分公司了 。
02有的人回归总部，是高升，有的人回归总部，是休养 。富士夫回到总部，是一脚踏入了大企业病的疫区 。
在总部，富士夫的头衔是副总裁 。但他的资历要重新计算，这让他成为论资排辈队列中的后排选手，后排选手的一个标志，就是提议可以被随便否定 。
但富士夫还是等来了他的机会 。一半是因为他的才华和业绩资历，另一半，说不清是幸运还是不幸——1995年，时任总裁御手洗肇得了急症猝然离世，御手洗富士夫临危受命，成为佳能第六任总裁 。
60岁的富士夫有两个新发现 。第一个，他的资格足够老，地位足够高，很少有人能站出来否定他的意见 。
第二个发现就没那么美妙了 。佳能贷款依赖率高达35%，一堆陈年债务在滚雪球 。同时多个研发部门各自为政，不仅有派系之争，且研发不顾成本 。表面强盛的佳能，实则早已外强中干 。最需要的，可能是一场改革 。
这的确促成了佳能历史上最大的一场改革，也造就了富士夫商界英雄、和魂洋才的地位 。
富士夫的第一把火，烧向运转40年的流水线作业模式 。
以6个人一组的“蜂巢小组”取代，员工由坐着改为站着工作，生产效率提高30% 。虽然没有取消终身雇佣制，但把年功序列薪酬制度代之以多劳多得的绩点调薪 。
第二把火，烧向了7个亏损部门 。
在这些亏损的部门中，佳能的PC业务在1995年大约亏损260亿日元，御手洗富士夫为此专门找到了东芝副总裁西室泰三 。西室泰三告诉他：“PC要年售300万台才能不亏钱 。”
这让富士夫思考了整整一夜：“PC业务做了20多年，至今年销80万台，和300万台的荣枯线相比，是无论如何都看不到盈利希望的 。”
回到佳能，富士夫提出了一个口号：“亏损即罪恶”，他砍掉PC、文字处理机、储存卡、FLCD等“罪恶的部门”，废弃了35个工厂、2万米流水线，大量工人转岗和辞退，佳能因此被整合成复印机、打印机、照相机和光设备四个核心部门 。
第三把火，烧向了花钱无度的研发部门 。
为了提升投入产出比，佳能的研发部门被直接划归总裁办管理 。每年固定几个点营收作为经费，严控成本同时保持激进 。仅2003年，佳能平均每个工作日注册九项专利 。
历史雄辩地证明，无论在哪个国家，触及利益的改革，总是会引起大震荡 。那么处于“被砍业务线”的员工，打着心血付出的旗号拼死抵抗，富士夫因此遇到了重重阻拦 。
有些抵抗，需要御手洗富士夫苦口婆心与同事沟通几周，有些抵抗，则需要他以鹰派作风和近乎冷血的决断力完成 。
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