投稿|87岁挂帅救火，亲手终结自创单反时代，佳能“诸葛亮”，难( 三 )
这甚至几乎造成了佳能的分裂，在内部，革新派和反对派分成了两个阵营 。
双方的角力势均力敌，以至于当富士夫都无法调和解决时，不得已出现了“业务审议委员会”这样的妥协性组织，分别以3年、5年为限，对业务分级评审，一直不盈利将被淘汰 。
但在整场改革中，尽管手段有缓和、战术有节奏，大的方向却从未动摇，富士夫本人的态度是：“有些事不能听员工的，有些事非听不可 。”
对于相机业务的改革，是一个精进而孤行的标准案例 。
靠相机起家的佳能，早在1954年，就成为日本最强胶片相机厂商之一 。从80年代，佳能就开始研发电子相机，但市场反响不佳 。上任后，御手洗富士夫非常重视数码相机，当时市场领先的是富士胶卷和奥林巴斯，1999年这两家公司占有数码相机60%的份额，而佳能仅3% 。
一个重要原因，在于两家公司的产品拥有了大量创新设计，用户感受颇佳 。
御手洗富士夫下令追赶，要求把镜头和电池都做得更薄更小巧，但画质和功能只升不降 。于是研发部披星戴月，一毫米一毫米缩减着相机厚度 。一位员工因此抱怨：我们这么难，难道就是为了眼睛看不出的一毫米吗？
御手洗富士夫说：“无论多难，也不能在性能和设计方面做任何妥协 。这是技术与意志的较量 。”
2000年，小型卡式数码相机DIGITAL IXUS发布，镜头仅1元硬币大小，推出后佳能在全球数码相机市场占有率开始稳增 。
紧接其后，高画质、小巧轻量的佳能EOS 300D在2003年发布，从此开启佳能EOS王朝 。
官方披露，从2003年到2020年，佳能的可更换镜头数码相机(数码单反和无反)已连续18年保持全球市场第一份额 。
这场改革，造就了一个脱胎换骨的佳能 。
在1991财年，佳能的现金流为负536亿日元，2000财年时，扭转为1338亿日元正现金流量，2001财年销售额和利润均创历史新高 。日后佳能转型、并购、研发、所需的资金几乎都出于自有 。
外界因此评论：“他从佳能内部挖出了一座金矿 。”
但御手洗富士夫却以他一以贯之的淡然态度，说了一句话：“让人们认识到利润是第一位的，对佳能进行观念上的变革，是我接手佳能后的最大成就 。”
但只有富士夫自己知道，从那时起，“永不停息的改革与竞争”，将成为他贯穿一生的座右铭 。
03在佳能的历史上，御手洗富士夫曾经三次卸任出任，事实上，他一直掌舵佳能 。
佳能的发展与全球宏观环境紧密相关 。2005年到2007年是佳能发展黄金三年，全球GDP保持着5%的增长速度，佳能成为了受益者 。
2006年，御手洗富士夫卸任总裁，同年当选日本经团联会长，这是一个被社会认定为“日本财经界首相”的职务，是日本企业家能获得的最高荣耀 。
在御手洗富士夫的治下，佳能保持了长达十年的平稳增长，“富士夫景气”的说法，开始在公司内部悄悄流传 。但好日子总有终结的一天 。
2008年，世界金融危机到来了，在破产倒闭潮中，全球数码市场同样未能免于波及，佳能在2008年的总经营利润，较上年下降了34.4% 。
财报一年比一年难看 。2009年，集团销售额同比下降21.6% 。2010年，业绩继续下滑，由于受到欧债危机以及日元升值的双重打击，佳能2011年全年利润增长不足1%，在2012年，佳能出现三年来首次销售额和净利润双降 。
由于欧美市场大环境萧条及渠道库存调整造成的市场萎缩，工厂大量员工离职或进入长达数月的休假 。
2012年，在市场的压力面前，时任总裁内田恒二主动请辞，御手洗富士夫披挂上阵，重执帅位 。
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