技术管理进阶——第三个五年，独立思考与落地实操技术管理进阶——第三个五年

【技术管理进阶——第三个五年，独立思考与落地实操】原创不易，求分享、求一键三连

之前写了一篇个人经历介绍：
34岁回顾人生，也怕中年危机！

有人觉得很有帮助，有人觉得很啰嗦，但更多的是吐槽「太长了」，尼玛读完需要一个小时，谁还愿意读？

所以这里特意将他拆成三篇，今天是第三篇：独立思考，寻找解法，实践落地。
事实上上次因为篇幅过大，到第三阶段时候体力不支就水过去了，今天还是需要补足...
为什么回来 35岁危机书接上文：第二个五年，左右横跳到P8年薪100w
再次回到公司时，公司变化很大！首先有件事情对我冲击很大！
几个高级别同事（技术）年龄都在40岁以上，而他们都对生活抱有相当的热情，这就很有点颠覆认知了，说好的35岁危机呢？
所以先终结传言，只要有良好的正循环框架以及心态，35岁危机是不存在的，但这里还有个大前提：

35岁「身体危机」一定会存在，所以保护好自己的身体，为长期战斗做准备，希望你们不要尿分叉！

关于第三个阶段，因为小钗正在经历，所以一些认知稍微青涩一点，请各位多多包涵，这里先回答一个问题「为什么回来」
上升空间经过一年多的发展，我也不断的问自己为什么回来，一个人放弃一个工作无非两个因素：

干得不爽；
没有前途；

当时虽然有些团队危机，但还没到「混不下去」的地步，Leader也还算友善，还有很多的操作空间；
前途方面也尚可，特别是「钱途」其实还有很高的期待，基于这种情况一定是有「更」舒适的工作环境以及「更」好的「上升空间」
也就是说，新环境能够获取更多的资源，这些资源能够让我有更长足的进步；另一方面，「钱途」方面也更有想象空间，那么就可以选择离职。

PS：就现在来看，「钱途」肯定是亏了的...

从回来这一年真实情况，有两点反馈：

能获得更多的资源，也会做更有挑战的事，确实有了长足的进步；
收入一块与前公司大概持平，甚至小亏；

但是，以「花出去的钱」为评价标准的话，那一定是赚了，这也是为什么去年考核「拿了个C」，整个人还傻乐傻乐的。
方法论与实操方法论与经历我公众号的文章其实有个特点：

会匹配大量的案例，并且不厌其烦的描述细节

有些同学就不太理解，比如收到了这个反馈：

对了小钗，你学习的时候，对于方法论背后的案例，是会做一个记录吗，我发现每个方法论背后都有很多案例，并且有些案例「又臭又长」
你为什么不直接抛出更多的方法论呢？

这是很多「年轻」同学容易疑惑的问题，比如一个工作三年的同学在群里一段感悟：

我今天复盘，发现了比较有用的思维模式有二十几种
我的一月就是成长飞轮系统的认知，二月就是各种思维模式系统的认知
「我有点入门了」

然后我看见另一个同学一直在做「观点输出」

文章图片

这两个同学都很聪明很善于总结，但也容易碰到一个盲区：

迷恋各种方法论或者底层逻辑，但是自己并没有太多实际的案例
PS：只是以他们举例，并不是说他们有盲区，我们都可能遇到

这个时候就要小心了。
一定是先有经历再深入研究方法论，多思考是好事，但「知行合一」更重要。
我前几年也不敢写管理类文章，就怕误人子弟，文章中很多案例，不厌其烦，各种佐证就是为了防止偏听偏信；
其中「周复盘」其实就是素材库，为了匹配「行」这方面提供案例，有些「场景」一定是对应的职位才会发生，经历了才会有感悟，重复经历才会有收获；

为什么那些案例那么冗长，却一定要写，因为案例也许才是精华

底层逻辑就那么多，一个月就可以学完，那为什么懂得那么多道理却依旧过不好这一生呢？

那是因为「尺度把握」

历史的案例，名人的案例，可不可以，当然可以，但那不是你的案例，你需要自己去体验，这个「体验」就是关键。
特别是名人的案例，都有一些特殊性，千万人才成一个，有很强的环境因素和运气成分，不完全是我们这些普通人该借鉴的。
开口乔布斯，闭口马斯克，这两位大佬可与你我有任何关系，你举P9大哥的例子都好点，毕竟成千上万个案例呢。
再回到一个真实案例：

有个小伙伴要晋升述职了，开始研究了2周的汇报技巧，并且略有心得；
但了解全局的同学都知道，所谓晋升在平时不在汇报，因为我们其实已经有一个「排序」了...
述职首先是一次兜底保障，不要一些歪瓜裂枣都上位；其次是第一梯队竞争，看谁是高手中的第一；最后才是「灰色地带」的争夺，但名额有限；
综上，不是说汇报技巧没用，但先得进第一梯队...

如果经历不足以为关键在汇报，就会对结果预期产生极大的疑惑。
难在实操为什么会提出「方法论与经历」的关系这个话题呢？
因为从第三个阶段开始，存在大量方法论，甚至自己需要提出大量方法论，但是能实操拿到结果的却很少，难在实操！
这个阶段后开始涉及到公司或者部门战略，不再会认为技术是核心生产力也不会认为管理有多么的牛逼，他们会更多的关注「真实世界的难题」，比如：

跨部门协作如何解决；
中后台的效能如何评估；
项目ROI如何判断；
如何有效去掉中间商；

所有的这一切听上去跟玄学差不多，可谓捕风捉影，凭风造雨，其难度可想而知！

各位首先得提出自己的解法，也就是「方法论」，其次去落地你的方法论，形成案例

方法论由两大核心组成：
1）「不可见的底层逻辑」，是一个方法论的最初解题思路；
2）「可见的实践流程」，是方法论对外展示的主体，也是我们所谓的套路；
形成一个方法论很难：
1）「难度10分」你的眼前有一个之前从未被很好解决的问题；
2）「难度80分」你千思万想形成了一套解题思路，但只靠自己显然无法验证想法；
3）「难度1000分」你为了解题所需资源，在抹平障碍的路上吃了很多屎，终于最终验证了这套解题思路；
4）「难度60分」你开始复盘，整理出来一套方法论，在第二次遇到这个问题时候便游刃有余了；
5）「难度10000分」你开始推广你的方法论，并且取得了很多回馈，最终迭代方法论形成大家都认可的理论；
如果以价值来说，发现问题价值1w，形成想法价值80w，形成实践知识突然就价值1000w了，而后的全局推广形成理论需要一个亿！
能做到1000w这步已经极不容易，所谓「知行合一」就是如此，知道已经很难了，要做好需要在粪坑打滚，而你在粪坑打个滚就会有人愿意给你1000w去实践了？

人与人的差距在哪，首先差距在这1000w，其次差距在这一个亿。
你老板牛逼的原因，可能是他交了10个亿的学费！

继续深入1000w问题，怎么一步步的老板就投了你1000w了？
实操中的拉扯你的leader是第一层战略输入口，一般来说，我们是解决他的子问题，但这里会有个很大的问题：

你不能期待他为你勾勒出所有细节！

对细节尺度的拉扯，可能会成为很多「扯皮」的地方，最常见的一句话是：你战略变化的比我战术还快，我怎么跟得上？
如果你在坚决执行老板对世界的理解，这是最大的优点，但可能也是最大的问题：

因为你的工作变成了「对老板输入的解读」，这会导致你落地的内容全部圈定在了老板的思维里。

一般来说，老板（你的leader）声音会大一些，所以你的想法很容易被他左右，这其中的度是我们首先要思考的，因为团伙和团队最大的区别就是是否有分工。
太过「唯上」，不是健康的状态，我们需要在细分领域跳出框架，上下佐证才能形成真正的创新。

创新的底色是足够的阅读量，如果要跳出老板的认知，在通篇阅读量方面超过不容易，那么就要在细分领域下足够的功夫

我这里的一个思考是：
老板给予20%左右的思想输入，然后就要在某一层面、某一阶段的拒绝老板思想的影响，自己独立把这20%的论点，演化论证到60%左右，拿着多出的这40%跟老板对比拉扯;
毕竟老板时间有限，虽然想的广，但未必在细分领域验证的有我们深，老板想的广，我们论证深，这也许就是一个差异化补足和配合的方式。
至于这额外40%的延伸对不对、好不好可以讨论、可以拉扯，但是我们已经是站在60%的场景下讨论问题了，这多出来40%的研究，就是我们跟老板叫板的底气
如何从60%去到100%，里面的占比是多少，我们可以一起讨论、一起测试、一起斟酌，而这一切全部建立在「独立思考」这个能力之下。
拉扯中的尺度很多年前，我有一个认知：

听过 < demo过 < 实际工作用过 < 实际工作中被坑过 < 实际工作中被多次坑过或者深入研究总结过

风之积也不厚，其负大翼也无力也。
网上有很多深度好文，如果没有一定基础，其实看了没有什么意义，只会在心里感叹，我尼玛这人好牛逼。
方法论实操更是如此，纸上谈兵的差距在于两点：

「节奏感」；
「分寸感」；

了解的足够深才知道每个阶段该做什么，才知道每个阶段该做到什么程度；
举个例子，你跟一个女孩子交往，一年了连手都舍不得碰，这是节奏有问题；第一次见面就想抓心脏，这个是分寸感有问题。
什么时候该做什么，不是恋爱秘籍这种方法论能够告诉你的，必须不停的体验、体悟，拿捏，才能融会贯通。
每个个体都有一定差异性，这个方法论在这里行，为什么在哪里就不行了，是环境问题还是操作问题，是程度问题还是手法问题，都是学问。

这些学问不在知而在行

外卷跨学科创新真实世界的难题，往往是系统性问题，需要很多部门协作，所以你不得不做很多「跨边界」的事情，这里并不是说你要去将财务、HR的工作做了，不同的工种有他的专业度在里面，但大Leader需要不停的外卷！
技术的价值在于场景应用，但多数技术对业务思考较少，对所谓业务场景化创新是完全没想法。
走出代码世界，更多的参与真实世界，多见一见业务的发展和困难，是技术第一梯队最需要做的事情。
一切能够被代码化和算法实现的，我们都应该去关注，任何能被技术解决的问题都应该优先考虑技术，比如这里的案例：
从底层逻辑聊日报设计与公司治理
案例·机制落地&环境问题

PS：这里举个实际例子，以免纸上谈兵。
我们将某次方法论落地称为一次项目（落地），方便表述

在机制推行或者观点论证过程中，一定会有一些阻碍，为了更好的做落地，我们需要执行环境更加友好，那么就会做一些「产品文化建设」相关的工作。
所以，我们就需要定义什么是我要「文化建设」了：
第一，宣传窗口
初期，我将文化建设理解为了一种「管理工具」，也就是我所做事情的宣传窗口。
以宣传为主体，让落地项目成员有紧迫感、让公司同学知道团队在什么，该参与什么，如何协助，说白了就两个点：
第一让外部门团队知道我在做什么；
第二是借此给团队小伙伴打打气；
这里的本质是「提升项目的活跃度」，从而卷入更多资源：
一般情况下，你部门的工作对于其他部门是一个黑盒，「怎么让大家知道并认可你们的工作呢」？把阵仗搞大是一个很好的办法。
但这也有个问题，要把阵仗搞大一定是落地项目本身就做得不出，如果什么都没有甚至是烂摊子，还把阵仗搞那么大，就是「摆烂求围观」了哦！
综上：

文化宣传这种全局信息通道，可以是一个很好的管理工具，他能有效提升你项目的影响力，这对执行落地有莫大帮助

第二，获取资源
因为可以通过文化宣传的行为提升「项目势能（影响力）」，这可以为项目争取到更多资源！
项目Kick Off会议，产品发布会等都可以认为是团队文化、公司文化的建设。
项目Kick Off会有「引起大家重视」的功能，让大家不要对项目掉以轻心；产品发布会甚至会有公司品牌建设或者融资宣导的功能。
再细化·一次比赛对案例再进行一轮细化，以便各位视野更清晰，比如我们当前的解决的是团队创新问题，那么我们就会有一整套策略，其中匹配的文化建设可以是这样的：
「犯上」文化建设
去年我做文化建设时，使用的主题是「不要脸」，翻译一下就是：

敢于以「开玩笑」的方式挑战老板，并且让老板乐于被挑战

挑战权威是我们刻意营造的一种文化，今天可以挑战老板，明天才能面对真实的市场。
对于不同视野有不一样的感受：

一线：艹，原来有好点子可以直接挑战CEO；
中层：公司接下来的重点也许是创新；
高层：创新的基因应该根植到公司，这次就牺牲下CEO吧...

通过这个活动传递出来的信息是：

只要有好的点子，那么都会被接纳；
谁能落地这个点子，那么谁就是公司的人才；
所有人都可以被挑战，所有人都有机会出头；

气氛组·大字报
这里继续细化到其中一个小点，文化海报的设计
：

文章图片

PS：我看了下，其他海报太敏感还是不放出来了...

类似这种海报配上有趣的文字，可以很好的调动大家的兴趣，这里的点是「跟CEO一起飙垃圾话」...拉CEO下水...
总结这里总结一下，我们主旨是建立一套项目管理的机制，其中一个卡点是创新项目较少，我们为此采取的策略是文化匹配促进创新，而后做了大量文化宣传，并取得了一些结果...
大家可以看到，要推行一个全局机制、要解决一个系统性问题，需要多么复杂的操作了吧：