投稿|互联网大厂组织管理的梦醒时分
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图片来源@视觉中国
文 | 穆胜在互联网的上半场，互联网大厂的组织管理曾经被认为是独树一帜，引来传统企业纷纷仿效对标 。但随着时代的变换，诸多挑战已经让曾经的神话摇摇欲坠 。在组织管理上，互联网大厂已经来到了“梦醒时分” 。
01 组织上的“功”与“过”互联网时代，打破金字塔组织（hierarchy）、寻找更加灵活的组织模式已经是不争的事实 。
互联网大厂显然是这种趋势的积极推动者，每个企业似乎也都乐于宣传自己“原创”的组织模式 。因为业绩加持，更有媒体助推，这些企业成为舆论的宠儿，甚至造就了一个“游学”的产业 。
但仔细分析会发现，在山呼海啸的组织创新之声中，“大词”包裹的管理基本动作不在少数（这其实挺好），真正的“突破”乏善可陈 。他们往往还纠结于一些特别初级的组织问题，例如，要不要KPI，组织能不能扁平化，要不要杀“小白兔”……两派意见还争得热火朝天，足见他们中的大多数，并未拥有成熟的组织管理理念 。
互联网大厂所谓的“新组织模式”的“成功”，更像是一种“倒果为因”——因为企业的业绩好了，所以推断其组织模式一定强 。显然，这种逻辑不成立 。理性来看，打造组织是个“慢变量”，所以，好的组织模式不会来自于离钱特别近的行业 。
话分两头，公平地讲，互联网大厂的若干实践还是推动了一些组织创新的趋势 。例如，以灵活的项目制实现协作，一定程度上打破了部门和层级的限制；又如，将股权和期权激励变成一种长期化的激励机制，一定程度上让员工和公司同呼吸共命运，局部激发了创业精神；再如，快速抓取一线优秀实践进行知识沉淀，而后又高效地进行知识分发（甚至以信息流的模式）……
02 破坏组织规律的成长互联网大厂曾经想要“乱拳打死老师傅”，原创一个组织模式出来，但事实证明这是不存在的 。少年的莽撞显而易见，但不气盛叫年轻人吗？在互联网的上半场，他们显然有底气“气盛” 。
一是巨大的产业红利，每个赛道都处于抢滩期，动辄万亿营收规模，都可能产生大巨头 。
二是资本的疯狂助推，面对这些产业红利，资本嗅觉敏锐，闻风而动，让企业手握银弹，可以大干快上 。
在资本推动企业俘获产业红利的过程中，组织管理必然是被忽略的一环 。因为，组织管理一定是“慢”，组织转型一定是将企业推入某种“不确定性”；而资本和互联网大厂需要的是“快”，需要的是发展中的“确定性” 。
所以，在“钱多”的前提下，互联网大厂可以用若干粗放的方式来解决组织管理的问题 。例如，用2-3倍的薪酬暴力挖人；再如，用钱买员工的时间，推动996、大小周工作制；又如，用破坏薪酬体系的特批加薪方式，解决员工职业晋升不畅的问题；还有，分拆几个团队做一个赛道的项目，而且给每个团队极高的增长目标，用“斗兽场”一样的方式牺牲大量团队和人才，获得赛道成功……
这些“骚操作”完全符合互联网大厂和资本的诉求，带来了所谓的“稳定增长”，但也会造成一系列更大的组织问题 。如果组织不能精确甄别出员工的能力和业绩，老是用“钱”解决问题，规则就会一次次地被模糊，企业就必然走入更深的官僚和低效，所谓“价值观”也会一次次地被侵蚀、拉胯 。
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