投稿|互联网大厂组织管理的梦醒时分( 三 )
互联网大厂在这个方向上有没有创新？这是肯定的 。但当下的他们要在组织创新上实现实质性的突破，难度不小 。
大部分互联网大厂不愿看到一些“深水区”，可能成为他们止步不前的障碍 。
例如，在组织结构上的变革上，大多互联网大厂看似是做得不错，但柔性有点“过”了 。试想，如果某个基于任务发起的团队里有1000多个成员，用freestyle、打群架的方式作战，必然是低效的 。如何架构灵活作战的“小团队”，让成员既有横向协同，又有纵向指挥，而且利益紧密嵌套，可能是下一步需要解决的 。
再如，在激励机制上的变革，不少企业都做得比较粗放，仍然是在项目制的基础上，加载OKR的目标分解形式，用360等传统方法来考核业绩，再发点增量奖金，这显然是不靠谱的 。而股权激励这个过去的法宝，已经越来越显示出局限性，毕竟，由于产业红利的消失，大多互联网大厂已经不在绝对的增长期里了 。如果不决心衡量出员工创造的“市场价值”，如果不基于这种衡量结果让员工进行经营单元的合伙式分享（而非全公司），激励上的若干尝试都可能只是隔靴搔痒 。
上述变革往深处做，就是在打造平台型组织（Platform-based Organization）；无论你给自己的“新组织模式”什么样的命名，本质上都是在追求平台型组织的状态 。这显然是一个庞大的系统工程，除非持续深耕，否则不可能有结果 。而大多互联网大厂表面豪放，推动组织创新，实际暗地里保守，绕开了上面的“深水区” 。一方面，这可能是认知的问题，“看不见”；但另一方面，这更可能是权衡利弊的结果，业务太好，“不想看见” 。如果秉持如上心态，一手好牌也可能被打坏 。
【投稿|互联网大厂组织管理的梦醒时分】在组织管理上的一个公理是，组织的调整应该先于业务的调整 。换句话说，当业务下行再来调整组织，就已经晚了 。所以，尽管互联网大厂依然拥有高市值和高利润，但我想套用一句老话——留给他们的时间不多了 。
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