投稿|雅戈尔，服装界的“异类行星” 投稿|服装|消费

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文 | 新眸，作者｜汪韵，编辑｜桑明强

在服装领域，雅戈尔一直是个特殊的存在。
大众对它的第一印象，是服装赛道的老牌玩家（主打男士商务西装），并且，在其它赛道上，雅戈尔也是经验满满。纵观雅戈尔商业版图，从一开始的服装、地产、外贸、纺织旅游、投资调整为品牌服装、地产开发、股权投资“三驾马车”齐驱。
复盘雅戈尔，它的发展历程大致可分为5个阶段：
1、品牌形成期（1979年-1992年）：从成立小作坊到品牌战略，雅戈尔主要集中：横向联营（完成部分技术和资本原始积累）和引进外资（成立品牌‘雅戈尔’）,引进了相关先进设备，开启了“高起点、高投入、高科技”的三高品牌战略模式；
2、股份制改造期（1993年-1997年）：雅戈尔转向内部机制改革，通过调动生产者、经营者和投资者的积极性，公司迎来爆发式成长；
3、上市运作期（1998年-2000年）：1998年，雅戈尔在A股上市，开启了与国际接轨的新阶段；
4、服装产业链深耕期（2001年-2006年）：雅戈尔国际服装城与纺织工业城竣工，构筑了服装上下游产业链，加快了向“国际品牌”转轨的步伐；
5、多元化拓展期（2007年-至今）：雅戈尔形成了以纺织服装、房产、国际贸易为核心多元发展的格局，这种方式，在一定程度上增加了雅戈尔的抗风险能力。
区别于同类型企业，雅戈尔在时间（企业生命周期超过40年）和空间（前文提到的“三驾马车”）维度上，是一个很好的研究标的，它的成功是毋庸置疑的，基于此，本文新眸将着重分析：

复盘雅戈尔的企业基本面；
雅戈尔多元化，是对还是错？
关于跨界，雅戈尔的思路和实践。

“纵向一体化”纵观国内服装玩家，很少有像雅戈尔这样，拥有超长的“垂直型产业链”（更多的是OEM或者OBM）。
对于中国纺织服装企业来说，2004年是一个特殊的年份，这一年，存有诸多变数——原材料上涨、出口退税率下调、贸易摩擦制约出口，致使行业平均毛利率降低。与此同时，“非典”在一定程度上影响了出口（库存积压是企业的致命症结），服装的流行周期越来越短，企业在市场上立足主要还是依靠面料和款式创新。
在这种情况下，雅戈尔开始整合纺织服装产业链。
具体来说，雅戈尔将自己的产业链向前扩展了一步，即自己建设以棉花种植加工、纺纱为一体的纺织城：上游纺织，中游服装，下游销售。
这一步，无疑是成功的。
一是突破了原材料瓶颈限制，自行生产能够大幅节约面料采购成本和运输成本，要知道我国内销中高档西服、衬衫用高档布料自给率仅为60%，出口产品使用进口面料的比例为40% 。二是提高了主打产品的竞争优势，服装企业的面料纺织基地集中生产小批量、多品种、高附加值的花面料，花色设计投入多，可以及时满足企业自身对面料的特殊要求，在面料创新和流行趋势上占领先机。
在完成服装生产能力建设后，雅戈尔开始进入商业营销领域，构建了覆盖全国的营销网络体系，涵盖自营专卖店、购物中心、商场网店、特许加盟、奥莱、团购等六个线下渠道，除此之外，公司也在试水电商业务，探索微商城分销、直播等营销模式。
从实践层面来看，过多的自建网络，在一定程度上也造成实际库存增加，对网络的维持、建设又造成了成本负担。但在雅戈尔集团董事长李如成看来：