投稿|雅戈尔，服装界的“异类行星”( 二 )
“西方发达国家已经有两百多年的工业化历史，他们的分工已经比较细了，每一个分工都很专业，零售是零售，生产是生产，并且能形成最佳的组合，每个环节都有合理的微薄的利润存在 。但这不是他们愿意的，而是经历过市场大浪淘沙，在中国是相反的，目前传统的商业开始没落，新的商业趋向还没有形成，中国流通领域面临着猛烈的竞争，这个竞争还没有开始 。”这就解释了为什么后来雅戈尔会关闭一些小且盈利差的专卖店和特许加盟店，精心打造1000至2000平方米大型专卖店 。
“多元化打法”“三驾马车”战略，是雅戈尔“异类”根结所在 。
在中国加入WTO以后，不少国外品牌（比如阿玛尼、卡瓦尼、杰利亚）纷纷进军中国，与此同时，中国男装市场经过长时间发展，也涌现了一批非常优秀的中国本土品牌，比如杉杉、利郎、报喜鸟、七匹狼、太子龙等，竞争变得愈发激烈 。
为了不把鸡蛋放在同一个篮子，雅戈尔开始拓展其它市场，比如房地产、投资等 。
多元化真的优势在于，找到新的现金流业务，并形成企业的第二增长曲线，以房地产领域为例，根据公开数据显示，2008年，雅戈尔地产业务在公司整体营收中的占比达到42%，2009年，雅戈尔地产业对营业总收入的贡献高达47%，呈现逐年增长态势 。
与此同时，将房地产与服装产业资源共享，买店铺，卖服装，成为现代商业一种新现象 。
在后来的表现中，多元化思路被进一步证明：2009年，雅戈尔服装板块营收12.85亿，同比大跌21.92%，反观地产业务，却迎来逆势大涨，营收26.09亿，同比增长179.84%，与服装业绩的惨淡形成鲜明反差 。
如果仔细观察雅戈尔的业绩报表，你就会发现，服装领域营收在雅戈尔企业营收的占比逐年递减 。根据新眸不完全统计，2007年至今年上半年，雅戈尔总营收约为1700亿，其中服装业务贡献670亿，约占企业收入四成，多元化经营削弱了它原有经营的产业，造成资源方面及组织架构方面的分散 。
这种分散，也导致雅戈尔不像是一家纯粹的服装企业 。
多元化，还是专业化？关于是选择多元化，还是专业化，是多数企业在发展路上会面临的岔路口 。
有趣的是，当我们对比同行海澜之家后发现，近三年海澜之家的营业收入均高于雅戈尔，两项利润又低于雅戈尔，关于这个问题，我们需要从两个方面展开讨论：1、成熟的供应链；2、多元化机制 。
文章图片
图：雅戈尔和海澜之家营收、净利润对比（来源：企业年度报告财务数据）
【投稿|雅戈尔，服装界的“异类行星”】新消费时代，打造成熟化的供应链，是服装企业最核心的护城河 。2018年，雅戈尔开启O2O模式，从线上到线下，实体店成为一个展示平台 。简单来说，就是消费者可以在店里挑选商品，在线上下单，以获得更优惠的价格；也可以在逛街时下单，然后不必提货，继续看电影、吃饭，回家时，衣服已经到家，衣服由离家最近的店配送 。
这种打法像极了美团的订购与配送，连接线上与线下解决了库存问题，加快货品周转，提升营销效率 。相较于淘宝、京东等购物平台的便捷性，和实体店的体验感，雅戈尔将这二者的优势，充分发挥，还原消费者的购物全流程 。
除了“线上+线下”的购物模式，雅戈尔多元化打法也尤为关键 。
在店铺层面，雅戈尔要优于其他它同类型企业，即雅戈尔的自营模式 。在上世纪90年代中后期，雅戈尔做了两项决策，开设了自营专卖店+涉足房地产开发，只买店不租店 。举个简单的例子，2004年，雅戈尔曾在上海的南京东路上花1.5亿元买下3000平方米门店，装修开设‘雅戈尔之家’，在李如成看来，尽管租店能够让财务报表更好看，但这样公司每年都要支付一笔租金，而如果把物业买下来的话，就相当于“资金还留在企业内” 。
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