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旭辉永升管培生待遇 旭辉地产待遇怎么样

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旭辉集团 ， 2000年创立于上海 ， 是一家以房地产开发为主营业务 ， 定位于“美好生活服务提供商、城市综合运营商”的综合性大型企业集团 。20年来 ， 秉承“用心打造美好生活”的使命 ， 徐汇始终追求“品质发展” ， 聚焦地产主渠道 ， 推进地产业务和地产金融化 ， 担当资源整合者角色 ， 致力于推动地产生态圈建设 ， 以地产主业优势开拓创新 ， 为城市和美好生活提供更全面的服务 。目前 ， 集团业务覆盖中国及海外85个大中城市 ， 累计开发项目近500个 ， 服务业主超过30万 。
围绕为客户提供美好生活的出发点 ， 徐汇发展多元化业务 ， 推进地产生态圈建设 ， 借助地产主业优势 ， 不断发展创新 。其业务及关联公司涵盖社区生活服务、长租公寓、教育、养老、商业管理、建筑产业化、基金管理、工程建设、装配式装修等 。为支持徐汇的业务发展战略 ， 集团提出以下组织战略目标逻辑图:
徐汇地产集团组织战略目标逻辑图
借助平衡计分卡工具 ， 真正实现持续、稳定、高质量的快速成长 ， 演绎剧团的组织战略和人力资源使命愿景 。
【旭辉永升管培生待遇 旭辉地产待遇怎么样】人力资源的使命和愿景
为了明确组织定位 ， 提高运营效率 ， 提高人才与战略的匹配度 ， 确定整体价值观 ， 高绩效组织战略的实现一般会以“组织架构、管理机制、人才团队、组织文化”四大人力资源支柱为支撑 ， 绘制集团人力资源战略地图 ， 确保人力资源“高绩效、高标准、高成长、高薪酬、高关怀”战略目标的实现 。
人力资源战略图
将战略维度指标分层、分类 ， 全方位监控对标、对标 ， 帮助集团公司发现差距 ， 提升能力 。
人力资源指标管理系统
(一)组织模式
旭辉提出了“精细总部、强前线、小组织”的组织模式 ， 推动实现了“一线所有、自主经营” ， 构建了扁平化、高效化、柔性化、无边界的组织运行机制 。
总部:根据定位调整各条线业务重心 ， 增加授权；总部人员职能扩大 ， 能力不断调整 ， 但编制不增加；
强一线:推动事业部城市公司整合 ， 提高效率；区域级和项目级是利润中心的目标考核和激励匹配；合理配置、精简高效、动态管控、持续优化胜任力模型；实现关键岗位职责、权限、资格的明确标准 ， 与激励机制相匹配；
小机构:人才资源向项目和一线倾斜 ， 后台精简职能；并建立内部利润和成本中心 ， 实现项目和职能之间、跨部门、基层和高层之间的有效沟通 。
在此基础上 ， 设计了旭辉集团的组织架构 ， 将旭辉集团总部定位为战略、投资、资本、资源的中心 ， 承担研究、指导、服务、监督等关键职能 ， 做好政策制定、工作标准和管理体系、人员培训、最佳实践、内部共享等工作 。一线公司作为利润中心 ， 自主经营 ， 自我发展 ， 充分发挥其主动性、积极性和业务活力 。其中 ， 区域组的精细设置原则如下:
区域划分扁平化、精简化、灵活高效 ， 除受约束的职能外 ， 其他职能可根据实际情况灵活整合 。
(2)管理机制
为实现持续、稳定、高质量的快速增长 ， 规模优先 ， 兼顾利润 ， 实现高周转、轻资产、稳负债 ， 确保规模与利润同步增长 ， 战略绩效评价与激励机制总体框架制定如下:
战略绩效评价体系与激励机制框架
1.在激励机制方面 ， 员工奖金池包括规模奖金和利润奖金 。为了鼓励业务质量 ， 设计了奖金调节系数和超额目标奖金系数 ， 鼓励员工做大、做强、健康 。
徐汇地产员工奖金的构成
其中包括:
(1)奖金池基数:70%是保证基本规模奖金 ， 注重规模贡献 ， 保证基本奖金 ， 奖励努力工作；30%是优秀利润奖金 ， 同样的规模 ， 利润越大 ， 奖金越高 ， 对信用的奖励 。
(2)奖金调整系数:客户满意度 ， 驱动健康长久 ， 基于盖洛普满意度调查 ， 同时季度满意度 ， 神秘客户等 。
(3)超目标奖励系数:鼓励各地追求经营营高目标 ， 避免鞭打快牛 ， 超目标奖励越高 。
(4)单项奖惩:设计了9项单项奖励 ， 包括市场定位奖励、快速开盘奖励、精装修房推广奖励、创新奖励、节约成本奖励、回款奖励 ， 鼓励优秀、减少浪费、控制费用 。
2.在考核机制方面 ， 基于徐汇集团的战略发展目标 ， 运用平衡计分卡将经营指标分解如下:
管理指标分解逻辑
业务指标汇总
年度评估:
年度评估报表
表现优异的员工会得到更多的加薪、更快的晋升和更好的培训 。
择优录取
择优调薪 。
3.建立分享机制:短期业绩 ， 中期能力 ， 长期价值 。鼓励员工不断挑战新的目标 ， 鼓励员工做自己岗位的主人 ， 为自己工作 ， 如设计项目跟进机制、EVA超额奖励机制等 。
项目后续机制
EVA超额报酬
(3)人才队伍
基于Buy(外部招聘)、Build(内部开发)、Bind(人才保留)、Bounce(人员淘汰)和Borrow(借助外部大脑)的5B关键策略 ， 梳理人才标准和需求规划 ， 构建人才团队战略 。
人才战略理念方向
其中 ， Buy(外部招聘)优先引进既能胜任现在又能胜任未来的人才 ， 其次引进只胜任现在的人才 ， 有能力但不认同企业的不引进；Build(内部开发)、Bind(人才保留)、Bounce(人员淘汰)都有优点和绩效可供重用 ， 强调能力、成就和贡献 。有德无德可以分阶段(慎用) ， 无德无德可以用在职位上 ， 无德无才可以弃用 。
外部招聘理念和策略
此外 ， 构建精准、高效、辉煌的人才供应链体系 ， 推动组织文化的有效把握 ， 构建外部招聘的理念和策略 ， 明确标准 ， 精准选人 。
为了培养和发展一批中高层管理人员 ， 徐汇还注重自身对校招人才的培养 。首选毕业院校为985院校 ， 硕士及以上学历 ， 相应专业 ， 成绩前30% ， 优秀毕业生担任过班级或学院学生会社团组织管理职务/负责人 ， 有优质实习经历 ， 不断补充新鲜血液 。
校园招聘系统概述
本着“上马 ， 一骑绝尘”的宗旨 ， 帮助新员工快速稳定地融入企业 ， 充分发挥其岗位效能 ， 提升组织绩效 。论资排辈、平衡照顾、地位、资格和文凭以及职位竞争 。
人才培养和发展战略
组织文化
在集团内部 ， 树立“长远利益、整体利益第一、短期利益、局部利益第二”、“客户第一、员工第二、股东第三”、“一切归于内部”的组织文化理念 ， 鼓励员工挑战自我 ， 追求卓越 。
徐汇地产文化建设的“七步法”

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