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投稿|为什么市场越成熟，投后服务越重要？( 三 )


首先是硬性需求 ， 包括法务、财税 ， GR、PR ， 人事招聘等 。早期创业者多为产品经理或者科研人员出身 ， 对事务性工作并不擅长 ， 因此很多机构的投后都是从提供此类服务开始；另一类是软性需求 ， 包括行业资源、企业经营战略 ， 以及融资筹划等 。
在被加速搬到台前之前 ， 国内的投后服务已经经历了近十年从无到有 ， 从被动、随机到常态化、体系化的探索和转变 。
早期 ， 投后服务更多地被称为「增值服务」 ， 是机构投后时有时无的一部分 。许多投资机构只会定期收集企业的财务报表 ， 参与企业的董事会等 ， 当企业有困难主动求助 ， 投资机构才会安排一定的人力、物力去帮忙 。
首先有所行动的是PE机构 。2012年 ， 「PE寒冬论」引发了人们对投资机构增值服务缺失的反思 ， PE募资难、投资难、退出难 ， 缺少好项目的确是一个原因 ， 但这也暴露了投资机构在增值服务上的短板——好项目不仅是「找」出来的 ， 还是「帮」出来的 。时任北京大学金融与产业发展研究中心秘书长黄嵩发文章评论 ， 募、投、退的难 ， 都与投后管理与增值服务缺失有直接关联 。
值得参考的是风投发源地美国的增值服务建设 。以成立于1992年的TPG为例 ， 到2012年前后 ， TPG团队共有150多人 ， 其中负责投后的运营团队占1/3 ， 此外他们还设立了100多人的专家库 ， 为被投企业提供运营建议和实践指导 。
【投稿|为什么市场越成熟，投后服务越重要？】历史更悠久的KKR则专门成立了一个子公司Cap-stone ， 大约有50人 ， 专门为所投企业提供现金、收入、成本、组织架构和战略制定等五大方面的增值服务 。
这种投后模式也得到了国内一些投资机构的效仿 ， 如起步较早的君联资本、达晨创投等 ， 然而直到2013年 ， 活跃于中国境内的VC/PE机构中 ， 仅有16.1%设立了专职投后管理团队 。
有投资人解释 ， 这是因为组建一支有规模、有能力且有经验的投后管理团队对于机构而言是一笔不菲的开销 ， 成熟的管理咨询人才薪酬并不会比一名有经验的投资总监低 。运营投入增多 ， 或许会摊薄整体收益 。
因此 ， 有近七成的机构选择了投资团队负责制的增值服务模式 。其优势在于项目负责人对被投企业有更全面、深度的了解 ， 能够提供更有针对性的建议 ， 但劣势在于 ， 投资人之间也是竞争关系 ， 资源不互通 ， 无法集中机构的力量对被投企业进行服务 ， 同时增值服务会分散投资人的精力 ， 影响项目的筛选、投资 。
但从2014年开始 ， 国内迅速繁盛的新机构数量 ， 第一次为投后服务的建设摁下了加速键 。
道琼斯风险资源统计显示 ， 当年中国风险投资总额达到155亿美元 ， 创下他们2006年开始统计这一数据以来的最高记录 ， 是2011年投资总额的两倍 。资本的流通速度加快 ， 新生代投资人也纷纷自立门户 ， 他们募资手段、投资风格与老牌投资机构大不一样 ， 面向创业者时 ， 也展现出了更加「亲切」的投资风格 。
也是这一年 ， 国内投资机构掀起一阵投后服务浪潮 ， 「投后服务」一词被单拎出来四处传播 。顺为资本、清流资本、IDG等机构开始对外强调自身投后服务能力 ， 险峰华兴创始合伙人陈科屹甚至说 ， 「投后服务才是核心竞争力」 。构建投后服务体系开始成为更多投资机构的长期布局 。

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