也就是说，一个人给自己的定位是小富即安，或者愿意从事有挑战性的工作 。成就取向高的人会在工作中强烈地展现自己的能力 ， 不断地给自己定标准 。
这就是我们常说的自驾 。
成就导向也有四个层次:
以成就为导向的人安于现状，不追求个人的技术或专业进步 。
很多管理者经常抱怨自己用了很多绩效管理方法，就是不能让一个员工提高积极性，而是花很多精力盯着他的工作 。
这样的人是零成就取向的人 。对待安于现状的人，给他定一个更高的目标，承诺给他更高的回报 。他不会动心，因为他觉得年薪30万就不错了，不想承受年薪100万的压力 。
成就导向型的人追求更好，努力做得更好 ， 或者努力达到一个优秀的标准 。
绩效管理引入中国这么多年，但国内企业的成功实践却很少 。根本原因是有成就导向水平的人少，有工匠精神和追求更好的人少 。安于现状的人太多，绩效管理很难发挥作用 。
成就导向型的人天生喜欢把工作做得更好，达到上级制定的标准，所以绩效管理在这个过程中可以充分发挥作用 。
以成就为导向的人会给自己设定富有挑战性的目标 。他们根本不需要上级设定目标，但会给自己设定有挑战性的目标，并努力实现 。
有些偏执狂甚至会说，你定的这个目标不好，我要争取我设计的更好的目标 。这样的人不需要你开车 。他会自我驱动 ， 不断追求进步 。能达到这种程度的人非常稀缺 。
以成就为导向的第三层次是最高层次 。这种人会在仔细权衡成本和收益后做出一些决定，他们会为了取得更大的成功而冒险 。这也是我们常说的企业家的特征之一 。
以成就为导向的人天生偏好高风险 。所以你不必去赌某人将来会不会成功，而是可以通过观察他的成就取向是否达到三级来判断他是否有创业成功的可能性 。
余承东于2011年危机任命，负责华为终端公司的日常管理 。当时华为终端公司营收只有1200亿 ， 手机产品都是运营商定制的，没有品牌 ， 质量一般 。面对这种情况，他毅然决定断臂求生，宣布不再给运营商代工 ， 做自己的品牌 。
这需要冒很大的风险，可以说是最不可能发生的事情 。有了这种敢于冒险的精神，才能敢于大刀阔斧地改革，才能牢牢把握市场需求 。
所以他不仅能在人人都能玩的互联网领域玩得好，也能在以小米为代表的互联网营销公司玩不了的黑科技领域玩得好 。最终，在他的带领下，消费者业务上升到了一个惊人的高度 。他的成就取向达到了第三层次 。
第五个品质:坚韧
苦难是日常生活 。
毅力是指能够克服自身的困难，在困难或不利的条件下努力实现目标；面对别人的敌意 ， 你能保持冷静稳定的状态，忍受这种压力 。
聪明的人往往不够坚韧，足够坚韧的人往往不够进取，但最终能成功的人不一定要极其聪明，但一定要能坚持 。
所以，坚韧是成功的基础 。一个人只有坚持才能成功，不经历困难和磨炼是不可能成功的 。
零韧劲的人受不了批评、挫折和压力，遇到一点点压力就选择放弃 。零韧性的人很难有所成就 。
一个人聪明，有成就 ， 有观念，但是如果他连一点小挫折都受不了 ， 对不起，这个人根本不可能成功 。
一个坚韧的人，叫做“牢不可破” 。这样的人在工作中能保持良好的身体素质和稳定的情绪 ， 能在压力下工作 。
坚韧的人可以像老黄牛一样努力、勤奋，但不能对结果负责，也不一定能把事情做好 。
一个人有两个层次的坚韧，就叫“成功” 。这种人既能在艰苦的环境中顶住压力，又能做成事情 。
韧性三级的人能以建设性的方式消除他人的敌意或保证自己的情绪稳定，不受压力，也能缓解压力 。
这在销售管理中经常发生 。好的客户资源被一些老员工占用，新员工只能得到一些差的客户资源，或者说没有客户资源 。长此以往，整个资源都会变硬 。华为历史上也遇到过类似的问题 。
1996年 ， 时任华为董事长的孙亚芳负责策划当年营销干部的辞职，这是华为干部史上的一大亮点 。公司通过让所有干部辞职，重新选拔人才，旨在打破标准体系，构建“哪里需要人才，哪里就去发展”的公司文化 。
根据公司的发展，干部流动，不再困在自己的土地上 。由此可以看出 ， 策划本次活动的负责人已经达到了第三级的韧劲 ， 因为她解决了销售干部早已硬邦邦束缚客户，而新人才却无法以建设性的方式分享好的客户资源的矛盾 。
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