提升人才密度
网飞是如何意识到人才密度的重要性的呢？说来也很偶然 。2001年，互联网泡沫破裂，网飞的业务受到严重影响，也不例外地被迫裁员 。
尽管当时每个员工都很优秀，但是公司依然不得不从120人中挑选出没有那么优秀的40人裁掉 。
哈斯廷斯在裁员结束后一度忐忑不安，他担心剩下员工会因为裁员而受到负激励 。
但是，令他意外的是，留下的这三分之二的人，工作起来更有热情了，积极性更高了，工作效率也大大提高了 。
从这件事情上，哈斯廷斯体会到了：人才密度才是员工士气提升的最主要因素，优秀的人渴望和优秀的人一起工作，这样才会让他们感到激励、鼓舞和兴奋 。
如果团队中大部分都是优秀的人，但是假如掺杂了哪怕一两名表现平庸的人，就会出现下列问题：
● 极大消耗团队领导者的精力，让他们不得不把大量时间花在这些低绩效人身上 。
● 降低团队平时工作讨论的质量 。
● 强迫其他人以低绩效者能够接受的方式来工作，从而降低团队工作效率 。
● 导致那些追求卓越绩效员工的主动离开 。
● 无形中也告诉团队，作为领导者你容忍低绩效，从而破坏团队气氛 。
坦诚沟通
网飞对沟通的要求，除了坦诚之外，还要做到积极正面 。否则，过于简单直接的沟通容易伤害同事感情，无助于大家的相互协作 。
有一种有效给反馈的 *** 叫建设性反馈，也就是在给反馈的时候，同时给出帮助对方提升的具体建议 。
举个例子：某个员工在会议上做演示表现得太紧张了 。如果给建设性反馈，就不能光说你今天太紧张了，还可以加上一个有效的建议，比如：如果下次你可以在开会前提前多演练几次，就不会像今天这么紧张了 。
网飞公司内部的员工反馈有两大特点：
● 第一，即时：任何人在任何时候发现对方的问题，都会第一时间给出反馈，哪怕对方是初次见面的一个人 。
● 第二，坦诚：哪怕这条反馈是负面的，也一定要跟你说出来，让你知道下次如何改进 。
让员工之间做到坦率地给反馈并非易事，网飞是在平时给员工做了大量的培训和练习之后，才最终达到了今天的效果 。
概括来说，网飞用一个4A法则来培训员工如何给反馈：
头两个A是针对反馈的给予方：
● Aim to Assist：给反馈的目的是帮助对方改进，所以要提建设性的反馈
● Actionable：给到的建议一定是对方容易施行的
后两个A是针对反馈的接收方：
● Appreciate：我可以如何表达自己的感激之情？如何才能让自己做到不至愤怒或怀有戒心？
● Accept or Discard：你自己来判断别人的反馈，然后决定是接受还是抛弃
没有休假和报销制度
网飞的取消管控中有一条非常独立特性的规定：没有休假制度，员工可以自己选择什么时候休假以及休多长时间的假 。
为什么网飞对休假如此重视？因为哈斯廷斯发现，公司历史上很多重大的创新都是在员工非上班时候创造出来的 。
如果一名员工把全部时间都花在工作上而没有休息的话，他是没有时间用一种全新的视角来审视自己的工作的，创新也就无从谈起 。
但是，如果你把网飞的做法片面理解为谁都可以自由休假就错了 。
网飞对员工休假有一句话来概括：个人的休假不能为团队其他人的工作带来麻烦 。比如，如果因为你的休假让团队其他人不得不加班加点工作，这就为别人带来了麻烦 。
网飞把充分的选择权交给员工的同时，也会给他们提供充分的场景（Context），然后再让他们自己来做出判断和决定 。
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