7、木桶储水多少还取决于木桶底面的面积 。
如果一个水桶的底面面积不够宽，就等于没有了一个平台，就会让员工束缚住了，难以施展手脚 。当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长，即使再短的板子也需要一定的空间 。所以企业必须给员工一个大的桶底，一个大的平台 。才会让员工慢慢地长高，才会有了发展的机会 。
三、分析
对一个企业来说，最短的那块"板"其实也就是漏洞的同义词，必须立即想办法补上 。
如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板 。
企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等 。为了做到木桶"容量"的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块"木板" 。如果具体到人力资源管理的问题上来说，又可以将木桶视为人力资源管理的绩效，木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容 。
所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整体和局部之分，我们所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那块最短的板，加高它!
但是，要想完全克服最薄弱的环节是不可能的，一根链条总有最弱的环节，强弱本来就是相对而言的 。问题在于你能承担这个弱点到什么程度，一旦它已成为阻碍工作的瓶颈，就必须下手了 。
四、推广运用
除了用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效 。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节 。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用 。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展 。
因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行 。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果 。
五、案例
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度 。只有让所有的板子都维持"足够高"的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用 。
在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标 。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训 。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训 。
根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国"最佳管理者"的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长 。
惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元 。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受 。
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个"木桶"的容量，增强企业的总体实力 。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对"短木板"--非明星员工的开发 。
在实际工作中，管理者往往更注重对"明星员工"的利用，而忽视对一般员工的利用和开发 。如果企业将过多的精力关注于"明星员工"，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使"明星员工"的才能与团队合作两者间失去平衡 。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定 。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己 。
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