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如何在企业推行OKR？( 二 )

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其他观点：
OKR作为一个目标管理方法 。是一套严密的思考框架和持续的纪律要求 。旨在确保员工紧密协作 。把精力聚焦在能促进组织成长 。可衡量的贡献上 。要想在企业推广 。需要得到高层的支持 。然后在单独项目上实行 。推广 。校正 。然后在全公司推广 。而且OKR要跟战略结合起来 。
首先要获得高层的支持
企业推行OKR使用IT系统 。有利于推广 。当不是决定要素 。决定要素在于企业高层 。组织中有大量的管理框架 。如目标管理 。个人绩效管理计划 。领导力发展计划 。平衡积分卡等 。如果多加一个OKR 。面临增加管理复杂性问题
为什么要增加一个OKR 。一些理由是不可接受的 。例如我们希望从优秀到卓越 。我们希望取得最好的绩效 。谷歌在用OKR 。要找到独特的实施OKR的理由 。比如提升大家对公司整体目标和战略的认知 。比如获取更大的市场份额 。
OKR擅长解决还是专业人士或者知识工作者协同 。目标感一致的问题 。帮助企业把握战略机会等 。也还是通过更好的协同 。围绕目标一致而获得
增加一种管理工具会增加管理的复杂度 。所以只有让高层意识到OKR是好用的 。而且在公司有推广的必要 。能给企业带来好处 。那才能在公司推广OKR 。
然后是可以在单独项目试行推广
一般可以在业务单元试点 。有点特区的意思 。就像当年在深圳搞改革开放 。即使搞不成功 。一个小渔村 。损失可以接受 。这就意味着风险小 。可以积累经验 。当然项目中实施OKR 。最稳妥 。但是容易失去和战略目标关联 。
然后可以在 。例如在最受CEO关注的业务板块实施OKR 。必须一炮打响 。才能获得组织认同 。起标杆示范作用的效果 。
最后在全公司推广 。
这样一个循序渐渐的过程 。会让大家有一个过渡的空间 。
最后 。把使命和OKR结合起来
OKR有点特别强调短周期执行 。但是OKR也带来短视的风险 。OKR必须反应公司的意图和长远目标 。必须反应公司的战略甚至使命愿景
MOKR的工具 。带有使命（Mission）的OKR 。把使命和OKR放一起 。使的制定OKR时和使命时刻校准 。确保短期利益和长期利益一致 。
在企业中 。要推广新的管理方法 。一定是要领导现行 。做好示范带头作用 。然后从上到下 。做好推广 。这样才能成功 。不然员工觉得多一事不如少一事 。
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其他观点：
源自谷歌、英特尔的OKR（目标与关键结果管理法） 。可谓是全球“网红” 。众多知名互联网公司 。如LinkedIn、Uber、Twitter等 。都已经在广泛使用。而在国内 。OKR运用较晚 。知乎公司算是比较早的一批运用该管理法的公司 。早在2014年就开始实行 。下面以知乎公司实行的0KR为案例 。剖析下如何在企业中推行OKR 。
知乎的OKR整体分为三个进程：一是实施流程 。二是过程跟进 。三是总结与评价 。
实施流程
知乎的组织架构比较扁平 。提倡大平台小团队闭环 。小团队是指一旦项目确定 。就会把该项目独立成一个PA 。在其中配备相对较全的职能 。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源输出 。
基于架构演变 。OKR的实施流程是：
① 首先进行分层 。分为公司层面、团队层面、个人层面 。公司层面主导方是CEO 。他会带领所有PA和FC负责人 。把公司的战略拆解成不同的目标 。然后进行讨论 。重点是PA负责人和FC负责人之间的沟通 。
② 过程中 。给PA和FC的沟通时间（包括资源和人力的分配）大约两周 。随后 。将由员工进行自己的OKR落地 。
③ 整个实施流程由HR来掌控 。中间可能有几次重大会议 。公司、PA、FC之间的目标协定 。都有VP参与 。
过程跟进
OKR落地的重点和难点 。主要体现在三点：
① 公司是否围绕战略做拆解
② 公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联
③ KR是否可以支持O
过程的跟进过程中 。会有百分比的进程 。为了让其他业务部门知道KR是否在围绕O运转 。其中 。HR参与的并不多 。更多的是团队负责人 。或者是项目PMO 。因为他们要不断跟进时间节点 。验证KR和O是否紧密相连 。路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员的管理能力 。
总结与评价
评价过程由员工自己完成 。由业务领导做最终汇总 。公司没有太在意结果 。更多的是评估后的思考和关注 。

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