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如何在企业推行OKR？

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OKR是Objectives and Key Results（目标与关键成果）的缩写 。这种目标考核方法 。其实最先源于德鲁克的目标管理 。然后被安迪格鲁夫结合英特尔的实际情况进行了改造 。后来被谷歌等互联网公司发扬光大 。
在《OKR 。源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中 。OKR标准定义是：
\"OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求 。旨在保证员工紧密协作 。把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上 。\"
其实很多管理方法都是一脉相承的 。不要过于神话OKR 。它不是什么新鲜事儿 。就像系统软件一样 。只是进化迭代了而已 。OKR最大的目的就是提升企业的经营业绩 。
要想有效推行OKI 。以下3点非常重要 。必须综合运用起来 。才能有良好的效果 。
第一、获得高管支持和参与 。打好预防针 。
在企业推行任何一项政策或管理方法 。都必须赢得高管和领导的支持 。否则只能是剃头担子一头热 。做不成事 。这就需要做大量的说服和培训工作 。必要的时候可以安排OKR的咨询顾问给公司进行培训 。让高管开阔视野、放眼全球 。接受这种管理推进方法 。
在理想的情况下 。推行OKR应该由一把手来承担这个责任 。在一把手缺席的情况下 。应该有其他高管来承担 。具体的流程可以放在财务、人力资源或者是战略运营的职能部门之下 。他们的角色就像这个流程的监护人 。但一定要记住 。推行OKR 。不仅仅是哪个部门的事 。也不是哪个部门硬塞给大家的 。很多公司的高管对新事物很热衷 。包括OKR 。他们很想通过这样的工具 。迅速的提升管理效率 。达到自己的目的 。但是在具体实施时 。却急于求成、缺乏耐心 。如果总是对一项新事物抱有灵丹妙药、包治百病的想法 。多半只会失败 。
所以面临这种情况 。一定要跟高管强调 。推行OKR不是一锤子买卖 。也不是一次性项目 。要把它当做日常管理的一项工具、形成固化习惯 。才能有很好的效果 。要有打持久战的心理准备 。
第二、从部分团队着手实施OKR 。边做边调整边刷新 。
做工作一定要有全局观和战略意识 。尤其OKR作为一项战略管理工具 。连接着组织战略和具体的工作 。要特别重视这一点 。但是具体实施的时候一定要从具体的点上着手 。由点及面 。然后全面铺开 。
选取这个点 。一般以团队/项目小组为单位 。把团队的重点工作转换成目标 。并给每个目标设定关键结果 。要注意的是 。部分目标要来自于员工自下而上来设定 。领导不要包办 。更不要指定 。这样才能激发员工的参与积极性 。
一旦确定了OKR 。就可以试行 。每周开会讨论 。目的主要有：一是评估目标完成进度 。二是识别潜在的风险和问题 。及时处理 。三是把OKR方法应用到公司文化中 。确保团队持续聚焦 。然后用类似的方法进行季度中期回顾和季度结束时的评估 。主要内容包括结果陈述、问答和讨论环节 。规定好时间 。如果完成的结果没有达到OKR的预期 。应该及时审视 。看是目标问题还是人的问题 。
其实更重要的价值是在这样一个会议讨论的过程中 。让更多的人参与进来 。获得反馈、集思广益 。甚至说问对问题比给出答案还要重要 。问的问题越准确 。越有可能找出深入的解决方案 。同时在季度会议结束后刷新OKR 。为下一阶段工作做好准备 。
第三、将OKR连接起来 。通过软件工具实现便捷和效率 。
OKR不是独立存在的 。它必须将团队部门公司的OKR连接起来 。这样才能对齐整个公司目标 。
为了确保OKR日常有效的运作 。防止出现填很多表格、确定评级等纸质文件 。通过软件工具实现这些功能是很有必要的 。只不过小公司不需要搞那么复杂 。通过一些办公软件的功能组件就能实现 。规模大了可以部署私有云或者是SAAS系统 。
但是一定要记住 。软件不是万能的 。在处理文档和数字化方面 。软件具有不可替代的作用 。可真正重要的是 。员工真正需要和渴望的是绩效反馈 。不是冷冰冰的表格和数字 。这就需要管理者和员工做1对1的沟通 。频繁的进行反馈 。充当教练或导师的角色 。
OKR的主要作用是用来提升组织效能 。激发员工实现最佳交付 。其重点是激发员工的工作动机和潜能 。如果把评价结果和员工的表现相挂钩 。甚至影响到个人的薪酬待遇 。就无法激起员工制定挑战性的目标 。
通过以上三个方面 。并不能保证OKR能得到有效的实施 。因为也要取决于不同公司的人员素质和理解程度 。这就需要因地制宜并且长期坚持 。而不是一时兴起引进新方法 。否则再好的管理模型也会成为瞎折腾 。

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