什么是OKR,怎么设定OKR目标？ _经验知识

OKR作为绩效管理工具。先是在美国互联网公司实施。然后拓展到全球。现在在中国也是如火如荼。很多公司都引入OKR来代替KPI 。
那什么是OKR呢？OKR由英特尔公司发明。并由约翰·杜尔将其大众化。OKR与OKR工具被多个公司采用。包括百度、Uber、谷歌、MongoDB、LinkedIn 、推特和Zynga 。
O代表目标（Objective）。目标是驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁的描述。用来衡量我们要做什么。
KR达标关键结果（Key Result）,关键结果是一种用于衡量目标达成的定量描述。用来回答我们是否达成目标。

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OKR迫使我们把模糊的地方具体化。不断把目标定义转化为清晰。可实现的结果。这是一套严密的思考框架和持续的纪律要求。旨在确保员工紧密协作。把精力聚焦在能促进组织成长。可衡量的贡献上。

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1）创建OKR前的准备
第一。想明白为什么要实施OKR 。并获取高管的认同和支持
组织中有大量的管理框架。如目标管理。个人绩效管理计划。领导力发展计划。平衡积分卡等。如果多加一个OKR 。面临增加管理复杂性问题
为什么要增加一个OKR 。一些理由是不可接受的。例如我们希望从优秀到卓越。我们希望取得最好的绩效。谷歌在用OKR 。要找到独特的实施OKR的理由。比如提升大家对公司整体目标和战略的认知。比如获取更大的市场份额。
第二。想明白在那个层面实施OKR 。选择标准是判断依据是标杆示范作用的效果。例如在最受CEO关注的业务板块实施OKR 。必须一炮打响。才能获得组织认同
第三。把使命和OKR结合起来。OKR有点特别强调短周期执行。但是OKR也带来短视的风险。OKR必须反应公司的意图和长远目标。必须反应公司的战略甚至使命愿景
2）创建好的目标（Objective）
第一。目标鼓舞人心。要有一定挑战性。鼓舞大家达成更高的绩效
第二。可达到的。不能过度挑战。否则鼓励大家铤而走险。最好是跟一个人顶起脚够得着的。
第三。以季度为周期。不能过于短时。但也要能相对灵活挑战
第四。在团队可控范围之内。目标的完成与否都是实施OKR团队可以独立控制。否则就会推脱责任
第五。有商业价值：对企业战略有所贡献
第六。定性的：相比于关键结果。目标更多是定性。
3）创建好的关键结果（Key Results）
第一。KR 。关键结果是定量的。可以用数字衡的。包括定量。具体。有挑战。自己制定。基于进度的。驱动正确的行为表现。和之前好的目标的标准相对应。
第二。OKR的精髓在于协同一致。O和KR是一致的。定性和定量是统一的。
第三。设定OKR的打分。频度。数量和制定流程
打分。OKR并非1.0最优。而是0.7左右。如果仅仅0.3 。要去反思目标设置有问题。频度：互联网公司或硬件公司。根据产品的开发节奏来。数量：精简。保持2～5个目标。每个目标2～4个KR制定流程。CRAFT框架。即创建Create 。精炼Refine, 对齐Align, 定稿Finalize, 发布Transmit 。

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其他观点：
什么是OKR
.OKR起源于英特尔公司。后来一系列硅谷大公司都开始采用这个方法。公司的业绩都实现的高速持续增长。包括GOOGLE、FB等
O表示目标（Objective）。你想做什么事情
KR表示关键结果（Key Results）。是如何确认你做到了这件事。用哪个标准来衡量。
怎么设定OKR目标？
按照年度、季度设置OKR都可以。但一定要关联上公司的愿景使命。
OKR是自上而下关联的。公司应该设定公司的OKR 。然后每个部门都要思考如何设定自己的OKR 。这样公司的OKR才会实现。
OKR另一部分的价值就是沟通。沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度。以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。
拿一个互联公司为例子：
客服部门能否针对不满的客户制订一个计划来改善客户情绪？设计师能否设计一套在线培训系统来提高客户留存率？工程师能否用更好的推荐算法来提高用户满意度？每个部门都可以为公司的OKR出力。每一个部门都需要努力地找到有意义的、能推动公司目标的OKR 。并且能确认这的确值得做。