在谈到改革的阻力和障碍时，菲奥莉纳认为，在推动改革、要求改变的时候，沟通是关键问题，领导力更加关键 。尽管今天科技这样发达、知识这样普及，这些简单的道理仍然适用 。人就需要有人味的沟通，大家需要亲自见到他们的领导人，亲耳听到领导人说出什么是重要的、对他们有什么意义等 。
大胆改革的激进分子
但是，菲奥莉纳自上任就一直希望保持惠普公司偶像地位的“重塑形象计划”看起来不乐观 。从2000年11月份开始，菲奥莉纳就进行了一次大规模、深层次的改革 。她说，要在惠普公司还没有像10年前的IBM和施乐公司那样濒临死亡的困境之前，就把它从几年低迷、缓慢的增长中解放出来 。
菲奥莉纳当时曾对员工们说，我们照照镜子，就能够看见我们这个大公司正在走向衰败，改变惠普的核心就是要使它成为一个“多才多艺”的公司 。就像不断发生变异的肌体一样，新的惠普要求一种平衡，即在完成短期目标的时候应走在对手前面，同时还要着眼长远，开辟新市场 。
为了实现这个目标，菲奥莉纳打破了惠普64年来惯用的分散做法，将公司83个互相独立的、只经营一种产品的部门全部打散并合并成4个，一个被称作“末端”的部门，负责开发和生产计算机，另一个“末端”专门开发打印机和成像设备 。这两个部门把产品交给两个“前端”销售和营销部门，后者负责把产品分别出售给个人和公司 。菲奥莉纳认为，新的做法有助于公司内部的合作，在负责销售和营销的高层经理与工程师之间铺设了一个直接沟通的渠道，这样产品开发才能根本解决用户的要求 。她认为，从过去的高度分散的分公司中购买不同的产品，会为用户带来很多的麻烦 。现在，用户只需要同一个客户小组对话就可以解决自己的全部需求 。
但是，当时业界人士就认为，对于菲奥莉纳和1938年建立的这家硅谷先锋来说，她的赌注实在太大 。当年惠普的创办人打破了旧的模式，废除公司的等级制度，推出了一系列的新措施，比如实行利润分成制和雇员隔间办公等，不仅奠定了惠普为之骄傲的企业文化基础，而且使之成为一家先锋企业 。同样，菲奥莉纳也在冒险，但是，她要做的事情却更加激进，菲奥莉纳不满足一次一次地解决问题，而是要把惠普公司的各个方面的改革一次完成，这意味着公司的战略、组织结构、企业文化、薪酬制度，从如何激励创新到理顺公司内部程序等各个方面 。连瑞士洛桑管理开发学院的教授们都认为，这次改革是很难进行的 。在2001年1月份，惠普公司宣布裁员1700多人之后，股票从2000年7月份拆股后的每股67美元跌至40美元，比菲奥莉纳刚掌舵时降低了19% 。
随后，菲奥莉纳的步子比人们想象的还要更大，在整个公司的改革还未见多大成效的情况下，菲奥莉纳又打出了兼并康柏这步棋 。业内人士都曾惊呼和评价，这个870亿的巨型惠普会为市场带来多大的危险之后都表示，这种合并的局势不容乐观 。无论是从人员结构还是从市场结构做调整，真正做到能够有实力参与到市场的竞争中，至少需要半年至1年半左右的时间，而如果整个公司的步调把握不好，这个时间还将往后延迟，这将会影响到新惠普的赢利时间表 。
但菲奥莉纳更期望新惠普以网络扩张的速度推进改革的进程 。对于人们的疑虑，她解释说，在航海时人是不会直线行驶的，但人们会根据时代和当前的形势来调整航线 。了解惠普情况的人士则认为，在经济减速的情况下，菲奥莉纳所提出的预计惠普的增收计划肯定会受到影响 。
而菲奥莉纳却始终坚持，公司业绩的下滑不会改变她的长远计划 。她一直表示，最可怕的不是加速行动，最大的风险在于原地不动 。同时，菲奥莉纳却并不盲目，她率领她的团队运用美国成熟的法律手段，通过技术对比、市场分析、数字模型以及未来趋势预期评估，将许多合并中出现的矛盾和冲突的具体环节一一落实，使整个董事会和市场认同了这一事实，并最终完成了当时震惊整个全球IT市场的合并案 。
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