企业对三种投入要素的组织能力不同 。从而创造的价值有别 。在早期阶段 。商业模式不稳定 。企业对投入要素的组织（注：动词）效率不高 。这是常态 。然而 。这时候我们仍然要思考自己的商业模式 。按照主营业务来寻找关键资源、打造关键能力 。
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价值分配的依据是价值评价 。
然而价值评价是个复杂的工程 。就像让你评价 。我房名庭是一个好人还是一个坏人呢 。不好评价 。不夸张的说 。企业管理是在不断解决价值评价的矛盾中度过的 。如果说商业模式追求的是效率标准 。那么价值评价追求的则是公正标准 。可是不过但是 。公正有多个脸面 。是结果公正还是过程公正 。不好平衡 。
如果说商业模式是侧重事儿的角度 。定出来三种投入要素的种类和总量 。那么价值评价和价值分配则是对人的动作 。人在参与商业模式过程中的投入是股权分配的基础 。而投入要素的种类和多少 。是人在组织中的角色定位决定的 。
1.人的评价
人在组织中的角色取决于对人的评价 。从评价的内容来看 。因素有两个 。一是态度 。也就是核心价值观 。二是能力和潜力 。
阿里的湖畔合伙人制对合伙人提出了价值观和能力的双向要求 。而阿里的人力资源管理中 。对员工的考核也分为两个侧面 。一个是价值观 。一个是业绩（能力和潜力通过业绩来体现） 。权重各占50% 。马云在不同场合多次重申了这2个评价因素 。
在华为 。任正非强调核心价值观是对员工工作态度评价的准则 。而责任结果导向则从能力的角度、正向考察了员工的贡献 。对关键事件逆向考事则是从潜力角度、反向倒推一个员工在没有取得业绩、做事儿的过程中的贡献 。
根据因素对人做评价 。从而区分角色 。
2.组织中的角色
企业不同于一个个人的地方在于 。企业有一堆人 。而这一堆人各有各的想法、各有各的追求 。从价值创造的角度看 。这些人朝着一个目标去努力 。而且这样努力的时间越长 。则创造的价值越大 。这是这堆人聚在一起、建立一个组织体的根本动机 。
那么如何让一堆人始终奔着一个方向持久的努力呢？也就是任正非所讲的“力出一孔” 。这是每一个组织必须面临的问题 。于是 。这堆人必须学会建设一套班子 。否则连组织都不存在了 。也就甭谈什么持久的努力了 。也就是说 。建立组织是实现长期价值创造的基础 。
如何建设一个高效的组织（注：名词）呢？翻开历史教科书 。我们能找到答案 。历史上所有的王朝、所有的农民起义 。都有一套搭班子的技术 。这些技术 。是创始人必学的本领 。
商业组织的最佳班子是：带头人+创业合伙人+事业合伙人+投资人 。
角色不同 。投入的要素和投入多少不同：带头人是投资金+人力+资源最多、承担风险最大的那个 。一路上All in 。宁向西天一步死、不向东土半步生；创业合伙人投资金+人力+资源 。追随老大同生死共荣辱、一路求取真经的那些人；事业合伙人（员工）主要投人力 。愿意一同前往、也可能中途掉队的那些人；投资人投资金或资源 。游离在组织之外 。进退有路的那些人 。
3.投入多少的评价
【1】资金投入
资金投入属于固定贡献 。相对好评价 。每个人投入多少资金占全部资金投入的比例 。就得出相对价值 。一次性投入资金 。一次性就兑现股权 。
【2】人力投入
人力投入属于可变贡献 。受到投入时间和投入力度的影响 。不能按照资金投入的评价方式去评价 。从时间的角度看 。人力投入的评价必然是分期进行的 。所以回报也应该是分期兑现的 。于是时间成熟机制是一种评价方式 。从投入力度看 。人力投入的评价必然与人的岗位相联系 。于是在股权分配的时候岗位贡献股就成了一种评价方式 。
【3】资源投入
资源投入属于可变贡献 。受到时间和投入量的影响 。也不能按照资金投入的评价方式去评价 。通常可以考虑按照目标成熟机制来评价 。多久完成多少资源兑现 。才能获得相应的股权回报 。
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员工和股东是公司的2个内部利益相关者 。
通常 。员工与公司之间选择的交易方式是员工拿固定收益 。剩余归公司；股东与公司之间的交易方式是股东拿剩余收益 。
1.固定价值
【合伙开公司,股权怎么分？】
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