许多人不当领导的时候看他很行,但是一当上领导就很怂,这是为什么？( 二 ) _经验知识

我是毕业就来的公司。作为新人积极上进。勤奋刻苦。又乐于跑腿。很快就跟上下打成一片。得到了大家的一致认可。第一年我评上了先进员工。第二年又升成了销售主管。大家提到我都说：小伙子不错。有前途！

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意气风发的我
当公司区域销售经理离职后。我顺利地被老板点了将。成了最年轻的区域经理。当所有人都觉得我会平步青云的时候。我却遭遇了职场的至暗时刻。
其实我是有自知之明的。我年轻。资历浅。区域里大部分人都比我工龄长。虽然我以前业绩不错。但也没比他们高出多少。所以一开始我就打算夹着尾巴做领导。尽量在工作中做表率。开会我尽量忍住不发表意见。然后多征求老员工的看法。在考勤上更是做到无可挑剔。每天比任何一个人上班的时间都久。
没成想。我的夹着尾巴。却被下面的人极度瞧不起。原先新人见我还毕恭毕敬的喊声经理。一个月后他们都敢背地里说我风凉话了。本来也不至于到这步田地。可气的是。老人里面业绩最好的高主管。背地里到处损我。说我靠溜须拍马上位。没真本事。只会磨洋工。害得大家都被迫加班。带我的前辈善意提点我：这个老高满心以为区域经理该他上的。想要收服人心。我还得拿出真本事才成。

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装孙子的我
想想也是。干销售的。谁还不是只服强者。按书上一味地装低调了解情况。情况还没摸完。都被新兵蛋子瞧不起了。人心散了。以后这队伍还怎么带？
第二个月。我一改往常的样子。在会上开始发号施令。把这一个月里察觉到的问题和我以往的经验相结合。给出了详细的业绩提升举措。我注意到。宣布方案的时候。办公室里不少人眼神都不一样了。按我要求的做。新人的业绩还真有改善。之后那些新人又开始毕恭毕敬的喊我经理了。唯一的问题是。老高的业绩不升反降。
我单独找他聊。希望找出问题。老高满不在乎地坐在对面。听我分析完。悠悠地说：你说得挺好。不过我们区域的情况有特性。这边竞争对手关系复杂。还得靠人脉支撑。你把我分配的资源拿出去搞活动。短期散客能增加。但是我手上维护关系的资源就少了。损的还是我们的市场……这感情他业绩做不上去。还是我的锅。结果自然不欢而散。
就这样。老高的业绩一直不温不火。对我的要求也是说一套做一套。我怀疑他是故意给我难堪。毕竟。他负责整个区域近半的业绩。他做不起来。我的业绩报表就不会好看到哪里去。但明面上。我又挑不出他太多毛病。
直到第二个月结束。业绩基本跟上个月持平。新人的有增长。老人的有减少。一次凑巧听到老高说：\"烦死那个草包了。不会管就不管好了。还尽瞎指挥。这下业绩能做好才怪！\"我当时真想冲进去扇他几巴掌。为了大局。我忍。
但是第三个月他的业绩照旧。我就忍不了了。我跟总部打报告。附上数据报表。提出我的分析。把他的言行一五一十反馈给老板。建议干掉这个害群之马。
老板没有答应。只淡淡地说。下周我们聊聊吧。然后一场对我影响深远的传道开始了。见面老板的第一句话就是：
我早料到你会遇到这个问题。你来看看这张图：

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管理第一任务是盘人。每个员工的状态是不一样的。你要做的事就是对症下药。这跟你之前做主管带几个人做事完全不同。差别可大了去了。
对于新人：
他们往往什么都不会。又想做好事情。这个时候你就要手把手地告诉他们具体怎么做。如果你什么都不说。看起来是放手让他们发挥。其实是放羊。他们不知所措的时候。一定会在心里骂你是个没本事的领导。
对于老人：
他们通常都知道怎么做了。如果跟你关系铁。估计会拼死出力。如果关系不咋地。你也只能干着急没脾气。这些人。搞不好比你还懂业务。你要指挥他们。在关系不过关的时候。只会适得其反。好脾气的给你留点面子。点子硬的敢当面怼你。你要把这样的人换掉。那就等着从小白培养起。你的市场有8个人。都是小白你有几成把握完成任务？
你心里肯定奇怪。我为什么不早告诉你这些？
真正经历过的。才会是你自己的。我刚刚做经理的时候。到处找管理课程学习。当时接触的是教练技术。里面讲。要引导员工自己分析问题。找解决办法。从这个图来看。教练技术应该是员工发展到第二阶段才比较合适的管理方式。但当时我觉得好用。就到处练习。结果入职不到一周的小姑娘硬生生被我“教练”得离职了。想来也是。什么都不会。上司还要你出方案。自己实施。估计你也会崩溃的。