机遇和什么并存贵州医药行业发展机遇与挑战并存贵州医药行业展应如何把握机遇?，危机与机遇并存下一句 _睿知

医药行业的未来发展趋势怎么样？医药销售还是以后的主题吗？
国家对医疗机构的控制是必要的。医药的销量当然会随之发展，但指标压力明显跳升。学术路线也是必须的~ ~建议可以多了解一下耗材设备的岗位信息。

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制药行业在未来是不是会有所发展？生物人才的就业前景怎么样
分享一篇文章，希望能有所启发。2013年已经到来。如何预测今年的形势并做出战略规划，将考验业界的智慧。日前，北京时代战略企业管理咨询有限公司董事长段继东向《医药经济报》采访人员表示，他坚信2013年医药行业将会有更多、更好、更显著的新的发展机遇，但正面临着“九变”的考验。1.抓住战略机遇期实现企业大发展。医药行业迎来了重要的战略发展机遇期。2013年已经到来。党的十八大之后，回顾2012年行业的发展变化，我们坚信2013年会有更多、更好、更显著的新发展机遇。纵观医药行业30年的发展历史，没有一个阶段像现在这样条件优越、充满发展机遇。中国医药产业已从机遇竞争期、市场竞争期、政策竞争期、资源竞争期进入重大战略发展机遇期。重大战略机遇期的特点是“经济环境好，政策利好多，行业发展快，国家和市场促进医药行业发展，医药行业促进医药企业，企业发展机会无穷” 。即将到来的重大战略发展机遇期是由人口老龄化趋势、全民健康意识空前高涨、宏观经济平稳发展、医疗财政支出逐步增加、医疗保险全覆盖、行业规则规范化等有利因素综合作用形成的。这些有利因素为我国医药产业的发展提供了有利条件和机遇，将对我国医药产业的创新和国际突破产生长远而深远的影响。政策会促进行业发展，行业会带动企业发展。医药行业即将进入大发展的黄金十年，医药企业将面临前所未有的新机遇。这一时期势必会被一些医药战略家牢牢把握，抓住发展机遇，成就行业地位，从而深刻影响未来中国医药行业版图。2.企业必须抓住机遇，完成历史性发展。目前，医药行业正处于战略转型和战略升级时期。企业在有机会的同时，也遇到了增长极限的瓶颈，面临着不同程度的发展困惑。虽然没有生存之忧，但是没有大发展之路。医药企业需要平衡内外关系，处理好“规模与利润、速度与质量、短期与长期、战略与战术、目标与路径”的关系。但药企并不缺钱，日子过得还过得去，只是运营时好时坏；虽然竞争激烈，但基本都在前进，都能找到自己的定位、生存空间和发展模式。那为什么感觉压力大，市场难，增长慢？主要是不能适应新的竞争环境，行业机会多，自身机会少，抓住机会的能力差。《医药工业“十二五”发展规划》等多项医药产业发展规划，2012年版基本药物目录的实施，新农合财政补助标准的提高，产品质量新招标制度，二、三级医院基本药物使用总量和比例的提高，分行业扶持政策的出台，县级医院综合改革等，都为医药产业发展提供了强大动力。因此，企业家应该抓住2013年属于医药行业和医药企业的每一个机会，在重大战略发展机遇期实施战略转型和战略升级，实现企业的历史性发展。二。适应新变化，培养新能力2013年，在
第二个变化：同质化竞争加剧，企业受到原有发展模式的制约，营销会没有模式。目前，医药行业同质化竞争严重，产品同质化、市场同质化、营销手段同质化，导致企业都在一片红海中血拼。越是互相模仿，越难创新突破，同质化程度越严重，陷入竞争怪圈，苦不堪言。原来所谓的成功模式越来越支撑不了未来的发展。无论是专业化学术推广模式、精细化招商模式、仿制药直供模式、仿制药渠道分销模式、品牌药广告驱动的渠道分销模式都需要创新和变革。变化三：外企抢占中低端市场，国内企业加速转型。一方面，国外公司凭借在高端医院和品牌连锁积累的市场基础，以及强大的策划推广能力，在县级医院与国内药企展开贴身肉搏，大举进入县级市场。而且运营模式更加本土化，方式更加灵活，复制速度极快，对国内主要以地县市场为主的企业形成巨大挑战。目前，这种竞争才刚刚开始。由于外资企业受到营销成本高、财务处理困难、人员配备复杂等问题的限制，这种运作模式只是在本土进行尝试。一旦解决了上述问题，就会广泛传播，全面推广。另一方面，国内企业在投资模式上遇到成长困惑、高额开票、财务管理等政策风险。医药行业的特点是得医院者得天下，国内企业必须重新思考如何在医院终端保持控制力和增长力，建立适应环境新变化的营销模式，采取自建团队或纳入社会居民的方式进行变革，加快实施“产品战略专业化、利益营销的‘12’模式转型” 。第四个变化：人才竞争加剧，财务处理能力比拼。企业现在最缺的是钱，最缺的是
人、最需要的是管理。资源和资金都不是企业当前最大的困难，几乎所有老板最头疼的都是没有得力的操盘手和高水平的专业管理者。随着企业发展和竞争加剧，人才短缺必将成为企业发展的短板，继续壮大的硬伤。可以说，没有人才，就没有一切。优秀人才都在那里?如何找到人才?如何为我所用? 这是2013年企业家思考的头等大事。人才战略是医药企业的先导战略和保障战略，不能让人才战略成为一句空会话。在新的政策环境下，原有财务处理模式受到空前挑战。企业对营销的财务处理和支持能力，某种程度决定了企业的竞争能力，决定了营销模式。在出厂成本报送、流通环节价格管控、中间费用支出等管理方面，国家不断出台趋严法规，如何解决好财务处理问题是生产企业的一项新课题。变化之五：大产品战略成为企业核心战略现在越来越多的企业认识到，如果没有超过3亿元的大产品、超过10亿元的超级重磅大产品，无论是产品品牌、企业品牌、盈利能力、竞争能力都会面临成长瓶颈的压力。近年来，优秀企业的发展实践也充分证明了没有大产品就没有大企业这个硬道理。菏泽步长的丹红、牡丹江友博的疏血通、江中制药的江中健胃消食片、西安杨森的吗叮啉、天士力的复方丹参滴丸……没有大产品就没有大品牌、没有大品牌就没有大企业。关键是大产品具备什么特征，从哪里来?如何培育?没有不好的产品，只有不对的方式。问题关键症结还在于企业对培育自己的产品没有信心或培养大产品的方式不对。好在许多企业家和内部人员现在都明白了这个道理，行动起来了。变化之六：竞争焦点集中到营销服务上在同质化竞争激烈的今天，当我们的产品没有差别的时候，能够取胜对手的重要手段是提供高水平、专业化、有价值内涵的营销服务。但前提是我们的产品必须过硬，我们给予各方的利益分配必须恰当。企业家必须问自己和营销团队这样一个问题：我们到底给客户提供了什么?是否在文化、管理、品牌、政府事务、产品知识、技能培训等方面为客户提供了一流的、差异化的营销服务。外企专业化学术推广的本质就是提供营销服务;成功的招商模式的本质是提供了优质的代理商服务，创造了更好的营销条件、解决了进医保、进目录的门槛问题和维护价格的利益保障问题。而招商失败的企业，则只提供产品和价格，几乎不提供任何营销服务，这是其失败的关键原因。变化之七：战略举棋不定，中小企业面临生死考验在政策主推的“汰劣留强、资源逐步向优势企业集中”的背景下，医药行业将呈现出明显的“马太效应” 。2013年这种趋势将更加明显，无论是第一终端、第二终端、还是第三终端、无论是基药市场还是非基药市场，都是大企业日子好过，中小企业日子难挨。中小企业逐步被逼到生存边缘，遇到产品发展不均衡、市场发展不平衡的困境，只能蜷缩在本省的一亩三分地活着。中小企业的核心问题就是营销问题。在这最后的发展机会面前，中小企业不能再举棋不定，一定要积极求变。营销变革要有决心、业绩突破要下狠心、营销队伍建设要有耐心，解决好“进门槛、傍大款、快发展”等问题。采取果断措施进行营销变革。采用“保、抢战略”，即“保销售规模增长、保根据地市场份额、保产品市场地位”;“抢新市场、抢新终端、抢新模式”;采用“双重战术”，即在“重点产品和重点市场”形成突破。变化之八：战略突围，企业蜂拥争抢“大健康”快车2012年，数十家中药上市公司不约而同宣布布局大健康产业，贵州百灵进军胶原蛋白、同仁堂推药妆、云南白药扩军日化、佛慈制药开售功能饮料;国药集团投资体检、进军电子商务，华润医疗、复星医药、金陵药业都在2012年投资医院;康美药业、东阿阿胶从事健康管理。现在有越来越多的医药企业选择了大健康发展战略。其中不乏着力于转变发展方式、调整业务结构和提升盈利能力的企业，他们出于战略考量，主动求变、积极拓展、掌控资源，布局大健康战略下的多元业务结构;也不乏迫于行业压力、旗下现有医药业务成长乏力的，依靠充足资金，做多元化尝试，靠概念被动选择拓展。2013年会有更多的医药企业选择进入大健康领域，涉及医疗机构投资、健康管理、医疗保险、保健品及药妆品、功能养老项目等，同时在跨领域经营、盈利模式探索、专业化管理、人才选聘等方面将遭遇更大挑战。变化之九：VC和PE将投资无门同前十年的“项目跟着资本走，投资机会到处有”;前五年的“资本跟着项目走，成功与否看出手”相比，现在可谓“资本资金到处有，就是项目拿不到手” 。医药企业这几年已经被投资人找遍翻净，好的企业几乎都已被瓜分，差不多的也是价格高的离谱。企业家也被各路投资人教化成了半个投资专家，“PE多少倍”、“如何对赌”比私募投资人还专业。目前关键问题是如果还按资本市场原来那套购并标准，在剩下的企业中，投资人很难找到合适的投资对象。做PE企业没利润，成长性不看好，做 VC又项目太早，收益期长，短则五年八年，长则十年以上，需要持续投入大量资金。这类项目前景一片光明、结果无法保证，所以，医药行业VC和PE将在2013年遭遇投资无门的境遇。三、培育企业新的核心竞争力时代方略董事长段继东认为，为了适应2013年新的竞争变化，企业必须认真回顾总结自身的发展历程，究竟是行业机会带来的蛮荒成长，还是企业战略的，主动布局？多年积淀的企业核心能力是什么?哪些好的、值得继续强化？哪些差的，需要不断克服？哪些是缺的，需要积极培育？企业的现有资源和核心能力能否支撑企业家未来构想?没有差行业、只有差企业。在难得的重大战略发展机遇期，医药企业需要根据发展目标，结合新时期的产业形势和竞争要求，培育、打造和提升以下核心竞争力：以战略决策执行为保障的战略领先能力、以运营质量为保障的规模、利润领先能力、以市场导向为保障的产品领先能力、以机制变革为保障的人才领先能力、以突破创新为保障的模式领先能力、以产品品牌与企业品牌互动为保障的品牌领先能力。
如何看待医药行业未来发展趋势？百亿级私募12月调研60股医药生物行业受青睐百亿级私募12月出百动调研77次，千合资本出动调研4公司12月以来，这22家百亿级私募共出动调研77次。在百亿级私募参与的77次公开调研当中，总共涉及的上市公司度有60家。从行业分布上看，医药生物行业成为这批私募调研最为密集的行业，共问有11家公司迎来百亿级私募的调研。其中，景林资产在12月总共调研了5家医药生物公司，包括三诺生物、尔康制药等。鼎锋资产和博道投资也分别在12月份调研了2家医药生物公司，鼎锋资产拜访了香雪制药和阳普医疗答，博道投资则考察了华通医药和丽珠集团 .重阳投资在12月则重点调研了版电气设备行业的公司，在其12月的权5次公开调研中，就有4次拜访了电气设备行业的公司，包括合纵科技、新联电子等。王亚伟旗下的千合资本12月份调研了4家上市公司，分别是中信国安、二六三、深圳机场和莱茵体育

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医药行业4+7时代,怎么理解?这个政策意味着什么?4+7就是4个直辖市加7个中心城市，共11个城市。解决两个问题：1国家医保亏空2老百姓觉得药价太贵。意味着外企医药代表的黄金时代已经结束了，大量的普药类产品被带量采购，随之而来的产品组相关销售会被撤销，大批的裁员潮将到来。4+7只是一个代名词，从这11个城市开始，医药行业开启了一个新的时代。简单来说就是通过国家集中采购谈判的方式来进行带量采购，主要目的就是降药价。这个政策落地和执行，为医药行业带来了前所未有的改变。显得前面某些省份或者城市搞的所谓“带量采购”简直就是过家家。从执行层面上看，基本超出各个参与者的心理预期。他带来的变革有哪些呢？首先，标志着一致性评价的工作进入常态，过评不一定中标，而不过评就一定没有市场；其次，原研药高毛利的时代慢慢会过去，简单来讲，按照逻辑，过了一致性评价就意味着跟原研药各方面来讲有相同的疗效，那过期专利药就应该跟仿制药在一起比价。还有更重要的，前面提到药企的品种必需要过评才有前景，而过一致性评价的投入也是非常高的，一个品种大概最少要500-600W以上，过评之后如果不中标意味着没有市场，而以低价中标又考验成本控制。仿制药的利润空间越来越来少，所以倒逼企业去做创新药，只有创新能力强的大型药企才能在未来的竞争中脱颖而出。至于对患者当然是好事，药价降低了。比如天晴的恩替卡韦，4+7降价90%多，目前在4+7城市才17块多。医药行业是我国国民经济的重要组成部分，是传统产业和现代产业相结合，一、二、三产业为一体的产业。其主要门类包括：化学原料药及制剂、中药材、中药饮片、中成药、抗生素、生物制品、生化药品、放射性药品、医疗器械、卫生材料、制药机械、药用包装材料及医药商业。医药行业对于保护和增进人民健康、提高生活质量，为计划生育、救灾防疫、军需战备以及促进经济发展和社会进步均具有十分重要的作用。
【机遇和什么并存贵州医药行业发展机遇与挑战并存贵州医药行业展应如何把握机遇?，危机与机遇并存下一句】医药行业的发展方向（1）充分利用现有资产存量，严格控制新建制药企业，引导新的生物工程药物品种向现有企业集中。（2）建立风险投资机制，尽快设立医药产业基金，引导社会资金流向现代生物技术领域。鼓励国有经济增加在现代生物技术产业上的投入，以占领技术制高点，扩大控制力。（3）加强中国科学院、军事医学科学院、中国医学科学院及有关生物技术科研机构与重点医药企业之间的信息交流，形成有利于技术创新、加快科技成果产业化的有效机制。引导企业早期介入生物技术应用研究。（4）采取切实有效的政策措施加大对现代生物技术产业化项目的科研补助、技改贴息及企业资本金注入的支持力度，形成一批具有国际竞争力的高新技术企业。（5）重点利用重组DNA技术和原生质体融合技术构建新菌种或改造抗生素、维生素、氨基酸等产品的生产菌种、提高发酵水平、降低消耗。开发预防、诊断与治疗恶性肿瘤、心脑血管疾病、神经系统疾病、消化系统疾病、艾滋病及免疫缺陷等严重威胁人类生命与健康疾病的新型疫苗、诊断试剂和生物技术药物；开发现有生物技术产品的新剂型，包括涂剂、栓剂、气雾剂、滴剂等；采用基因工程技术、细胞工程技术，生产濒危和稀缺中药材。中药是我国具有比较优势的产业之一，加入世贸组织和天然药物需求的日益扩大，将为中药进一步开拓国际市场提供机遇。但由于中药产业基础较差，现代化水平比较低；中药材质量不稳定，部分中药材重金属和农药残留量超标；中药工艺技术落后，不能对中药进行有效的提取、纯化；中成药制剂水平较落后，影响名优传统中成药在国际市场的竞争力；中药的质量标准体系不够完善，控制方法和手段较落后。这些问题严重制约了中药行业技术水平的提高和发展。为保持中药优势，十五期间中药行业的主要任务是积极推进中药现代化进程。重点做好以下几项工作：（1）正确处理继承与创新的关系，借鉴国际天然药物的发展经验，积极采用现代科学技术改进质量控制指标和方法，完善质量、技术标准体系，进一步与国际接轨。（2）积极推进中药材生产规范化、产业化和集约化进程，建立中药材生产质量管理标准体系，推广中药材的规范化种植。应用先进的栽培技术和生物技术，提高中药材质量和产量。加强野生药材资源保护，开展野生药材变家种、家养和代用品研究。规范道地中药材的种植和经营，实现产业化。鼓励和支持中药提取物的标准化、商品化生产。（3）逐步制定全国统一的饮片炮制规范。加快中药饮片浓缩颗粒和优质饮片的研究，建立饮片质量标准体系。加强毒性中药饮片的生产管理。（4）中成药生产要积极推广应用先进的提取、纯化和制剂技术，提高产品的技术含量。加快现代技术在中药生产中的应用。开发新的中药剂型。争取有2－3个中成药正式进入国际药品市场。（5）加强重点中药企业技术改造。中药企业的技术改造要以市场为导向，注重发挥已有的基础，通过自主开发和技术引进，切实提高中药生产技术和装备水平。我国化学原料药有相当基础，是化学原料药的生产大国，同时也是出口大国，2000年出口22.5亿美元，在世界化学原料药市场占有较大份额，有60多种化学原料药在国际市场上具有较强的竞争力。努力扩大化学原料药出口，特别是高附加值产品的出口，积极参与国际市场竞争是医药行业实施主动走出去战略的重要内容。要重点做好以下工作：（1）分层次发展化学原料药，在满足基本医疗用药需求的同时，开发具有我国自主知识产权的产品、国内短缺的产品及新的出口优势产品。克服主要依靠维生素C、扑热息痛等少数品种出口的状况，发展更多的高附加值出口品种。（2）克服过分依靠北美、西欧两大市场的情况，努力开拓东欧、非洲、亚洲、拉美等广阔的国际市场。（3）深入研究国际竞争对手，支持企业按国际惯例建立自主的国际营销网络，由供应中间商逐步转为直接供应用户。鼓励出口企业间的联合与协调，努力建立有效的出口产品协调机制。有条件的企业要积极到海外直接投资创办制药企业，促进产品出口。（4）重点突破一批大宗原料药的关键生产技术，如β内酰胺类、维生素类、大环内脂类、氨基酸类产品及其中间体生产中的发酵、结晶及分离、提取等技术。开发一批有利于提高产品质量、提高产率、节能降耗、降低生产成本的共性技术。（5）充分发挥石家庄、沈阳、山东、哈尔滨、重庆等老医药工业基地作用，加大技术改造力度，改进工艺，提高竞争力。同时，建立浙东南化学原料药出口基地，发展新产品，完善环保设施。（6）鼓励出口产品向优势企业集中。通过以上措施，培育一批技术水平高、生产规模大，具有国际市场竞争力的大企业。争取到2005年，我国化学原料药的国际市场占有率有大幅度提高，我国化学原料药生产大国的地位进一步巩固。

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医药行业如何应对战略危机受访企业中约3/4表示他们正经历战略危机，78%的受访企业表示必须调整商业模式，以满足市场新要求。他们将重点在高增长的新兴市场投资，2016年时，这些市场在全球将占据近40%的市场份额。所以，几乎一半的企业表示将把行政管理、研发和销售等部门迁往新兴市场。“全球医药行业正在经历重要结构变革。虽然近几年销售量在攀升，但利润空间却大幅缩小。”罗兰贝格合伙人迈克尔·多尔曼(MichaelDohrmann)说道，“这也就是说，要保障未来成功，调整商业模式以满足不同的产品、市场类型以及需求势在必行。”战略危机重创医药行业虽然2009年~2010年间，全球十大医药企业销售额增加了13%，但其息税前利润（EBIT）却下降了4%，约合340亿欧元。这是由成熟市场的发展特点造成的，“价格压力增加、医保体系法规发生变化及推出新药面临更严格的审批程序，欧洲和美国等的医药市场正陷入停滞。”罗兰贝格合伙人马丁·厄尔哈特(MartinErharter)解释道，“但在新兴市场我们看到了一股强劲的增长势头。即便如此，利润还是有所减少，而且很大程度上来自非专利保护产品。”过去10年，全球制药企业的研发成本增加了80%以上，而新产品的推出量却减少了43% 。几乎一半的受访企业认为研发领域的投资回报率(ROI)基本上是负数。因此，提高研发效率、与第三方开展更多合作显得日益重要。新兴市场蕴藏机遇重点发展高增长的新兴市场，是改变现在这种局面的一种方法。未来几年，这些市场将是推动全球医药市场增长的主力军。到2016年，国际医药产品市场平均年增长率将达到4.5%，其中新兴市场则接近12%，尤其是中国、巴西、印度和俄罗斯的医药市场增长更将远超平均值。罗兰贝格专家认为，总体来看，到2016年，新兴市场在全球的市场份额将达到40%左右。“这些地区的购买力不断增强，中产阶级人数不断扩张，医保体系也越来越健全，因此医疗需求大幅提高。”罗兰贝格合伙人、上述报告作者之一的莫里斯·霍塞尼(MorisHosseini)说道，“因此，许多企业将其投资重心转向新兴市场也就不足为奇了，因为这里可以实现更大的增长。”报告指出，44%的受访企业准备将其行政管理部门迁往新兴市场，43%欲迁移研发中心，而51%将迁移销售部门。企业须重新考虑战略医药企业必须重新考虑其战略，才能在竞争激烈的市场立于不败之地。多尔曼提醒道，“并不存在一个普遍适用的战略，因此企业必须多维度考虑并制定战略规划。比如，在成熟市场还是发展中市场更活跃，以及什么产品更受欢迎等问题都是需要考虑的。”罗兰贝格合伙人、大中华区医药行业中心负责人张宏、刘宇刚进一步评论道，“一方面，全球医药企业都面临进入新市场和能否研发新产品的挑战，另一方面，成熟产品之间的竞争也日益激烈。因此，现在正是重新考虑如何进入新兴市场、掌握当地市场现状和复杂度战略的时候，这样才能制定正确的策略。虽然不存在一个普遍适用的方法，但开放、创造力和探索精神是突破重围的必要条件。很多我们合作过的跨国公司已先行一步，他们认识到要想成功应对中国以及其他地区不断变化的市场，就必须沿着这一方向发展。”