绩效管理建议绩效管理工作意见建议有哪些，如何进行绩效管理 _睿知

一、如何绩效考核的建议
绩效考核是企业绩效管理中的一个环节。常见的绩效考核方法有BSC、KPI和360度考核。如何进行绩效考核是一个比较宽泛的问题。这里有一些建议供你参考：1 。在实施绩效考核之前，先明确几个问题：目前公司的目标规划是否清晰？如果连企业的战略目标都很模糊，不建议实施绩效考核。为什么要实施绩效管理/绩效考核？实施绩效考核后，我们想达到什么样的目标？这一点一定要清楚。当有那么多绩效考核(KPI考核/目标管理/360考核/OKR考核等。)，选哪个？2.分析目标。共同成长的绩效考核关键不是惩罚，而是员工和企业的团结。因此，需要对企业的战略目标进行分解，从每个部分到每个群体再到员工。如果员工能够参与到绩效考核方案的制定中，给予他们足够的参与感和认同感，首先，员工能够看到自己工作的价值。3.实地执行，跟踪调整，制定合适的绩效考核方案。下一步在实地的实施决不能流于形式。目标层层分解后，最好对每个周期的绩效考核结果进行深入的复检。为什么有些项目可以做的很好？为什么没有出现这种情况……帮助员工实现高绩效，企业一定会发展成为高绩效的组织。我们专注人才测评领域多年，服务过很多世界500强公司，发现优秀的公司绝不会迷信某一类绩效测评。结合企业发展，找到适合企业的才是关键。以上，希望能给你一些参考~

文章插图
二、绩效考核的想法和建议
对绩效考核的意见和建议(1)我公司从去年10月开始实施绩效考核，至今已近8个月。根据公司绩效考核管理办法，结合本部门绩效考核管理细则，现提出如下建议和意见：1 .公司绩效考核管理方法：公司考核的最终目的不应该只是扣钱，主要目标是从绩效考核中培养出更多有能力、有能力的人才。通过不断的考核，会有更多的员工积极参与进来，为公司创造更多的财富。而不是让员工害怕考核，最后只能出现“上有政策，下有对策”的不良行为。2.部门绩效考核细则：我所在部门的绩效考核项目全面合理，但考核指标都是扣分项目，没有加分项，与公司的绩效管理办法有些不符。3.绩效考核建议：建议将绩效考核机制与公司奖惩制度相结合，以激活员工的活力和竞争力，人尽其才，促进公司整体健康运行，体现公司顽强拼搏、开拓进取的精神。同时，绩效考核首先要确定公司的发展战略，并分解为战略目标。绩效考核的目标是如何实现企业的目标。这些目标必须分解到每个部门，遵循SMART原则，并与奖金挂钩。如果部门做得好或超过目标要求，将会得到奖励。如果没有达到目标，就没有奖励，会有一定的惩罚措施。在制定目标的时候，把目标放到每个员工的脑袋里，单独和每个员工谈。当然，不一定要有人力资源来执行。而是由企业的最高主管在年初的会议上把任务分配给各个部门，由部门负责人分配给每个员工，并与每个员工进行沟通，取得员工的同意。对于绩效管理，每个月至少要检查一次进度，这样过完年就没机会保存了。最后，所有负责绩效评估的部门领导和人员都必须接受培训，以避免绩效人员造成的一些误解
1.充分发挥绩效考核对整个管理体系的信息反馈作用，进行科学的工作分析。工作分析是烟草行业绩效考核不可或缺的前提。它可以确定绩效标准，然后将员工的实际工作绩效与理想工作绩效进行比较，进行绩效考核。在考核之前，我们需要明确每个岗位的具体工作职责，知道岗位需要什么样的知识、技能和能力以及工作态度；为实现企业总体目标，岗位需要达到的具体目标或指标；需要将岗位分为不同的类型，以便在编制绩效考核表时合理设置，设计适合具体岗位的绩效考核目标和指标，这些都有赖于岗位科学的工作分析。2.建立具体的绩效考核体系。烟草企业绩效考核体系的构建包括计划、实施、考核、考核结果的反馈、考核结果的处理和应用。要建立以企业制度、评价指标体系、工作质量体系、薪酬福利体系等为支撑的综合评价体系。全面记录每个部门或员工每天和每月的工作表现，全面反映一个部门或员工在每个时间段的工作表现。此外，还要实现绩效考核档案和人事管理档案的对接。将每位员工的年度绩效考核结果纳入人事档案管理，不仅作为员工奖惩、评先评优、薪酬福利的客观依据，也作为学习、培训、职务晋升的依据，从而激发每位员工的工作热情。3.设计评价指标体系，选择合适的绩效评价工具。根据烟草行业的具体情况，制定了定量和定性指标相结合、可操作性强的指标体系。关注指标过多，计算会变得繁琐，一些重要指标会被淹没，难以显示其重要影响力。明确的绩效考核指标是完成绩效考核的关键因素。绩效评价指标的建立首先需要结合烟草企业的战略定位，确定企业层面的评价指标，然后根据企业的主要业务流程、部门职能和关键岗位职责，将公司的战略目标分解到各个部门，明确部门绩效目标；最后，根据工作分析的结果，建立各岗位的评价指标体系。4.提高工作绩效标准，使用清晰的绩效要素。完善烟草企业工作绩效评价体系，将员工能力和业绩的定性考察与定量考核相结合。
，建立客观明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如绩效考评小组结合实际工作组建部门和岗位指标库体系，按岗合理分配考核指标内容，月初制定本考核期各项指标，使绩效考核指标更加科学、精准。5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈。选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间应进行面谈，全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。6、建立申诉等相关制度。建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是员工有问题。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改正；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。7、强化考核结果的运用，严格考评结果的执行。考评的过程应保证公平、公正、公开，考评的结果要根据相关制度严格执行，切实地把考核与部门和员工的绩酬兑现、岗位调动、外出学习、职务升降、评先树优等结合起来，发挥考核激励机制应有的作用，进一步激发团队活力，实现以考核促规范、以考核强服务、以考核上水平的目的。

文章插图
四、为了绩效管理的有效进行,应当采取哪些具体措施为了绩效管理的有效进行，应当采取以下具体措施：发挥企业文化的积极作用领导要做好表率授权与资源相结合注重培训和指导循序渐进，由易到难绩效目标具体可实现重点放在绩效改进而不是考核所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
五、绩效考核体系的优化有何意见和建议【绩效管理建议绩效管理工作意见建议有哪些，如何进行绩效管理】绩效考核体系的优化意见：（一）难以建立科学客观的考核标准；（二）考核者主观因素产生的问题；（三）绩效考核沟通与反馈的问题；（四）考评周期与考评方法的问题。意义：绩效考核中存在的问题与对策绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核存在的问题作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在的问题主要表现在以下四个方面：（一）难以建立科学客观的考核标准首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果。（二）考核者主观因素产生的问题1．晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定。2.因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。
六、企业绩效管理常见问题与解决对策有哪些?企业管理的本质，是优化产生结果的过程，提升结果的质量，随着各企业人力资源管理体系的不断改革，建立完善的绩效管理体系并得到有效实施开始变得尤为重要。问题1：企业绩效管理为考核而考核，沦为形式主义解决对策：用绩效文化培育统一思想与理念。加强学习，全员参与，营造良好绩效管理文化氛围，宣传绩效管理意义、目标及方法，以及推行过程中可能存在的问题及注意事项等，明确绩效管理的战略价值。问题2：认为绩效管理就是人力资源管理部门的事，与其他部门无关解决对策：在启动实施绩效管理时，全员参加，阐释清楚企业老总、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人等绩效管理各主体的权责关系。问题3：绩效管理没有形成闭环，忽视绩效辅导沟通和绩效反馈解决对策：管理者与员工保持良好的沟通，是企业人力资源管理的核心，可通过建立绩效沟通和绩效反馈机制及时了解员工的想法和需求，对企业管理发展的意见和建议，如：会议形式、书面报告形式、正式会谈形式、非正式沟通等，为员工提供相应的资源，对工作进行回顾和改善。问题4：盲目跟风效仿成功企业的绩效管理模式，忽视企业自身特性与适配性解决对策：管控模式决定了绩效管理的度的问题；组织文化氛围决定了绩效管理的落地方式。