员工发完工资后不干了如何让表现不好的员工自己不干，员工不好好干活怎么教育员工 _睿知

做不好，还说不得，动不动就辞职不干，怎么管理
在我的印象中，大部分员工都是敬业、勤奋、谦虚、有毅力的。你说的员工都有各种各样的缺点，可能只有几个。一方面可以说服教育，一方面可以让工作中表现好的员工帮忙，第三方面可以尽量包容他的小错误。如果真的不满意，那你可以批准他辞职。也许他在新的环境下会表现得更好。

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管理者如何应对棘手员工
如何管理表里不一的下属？
管理下属，第一，安排工作，第二，提出要求，第三，你要说出你对他们的评价。如果你做不好这三件事，你的下属做同样的事，多做，少做，做同样的事，对你的下属是不公平的，他们也不会努力做得更多，做得更好。你的下属会慢慢退缩，最终被社会淘汰，你也会被淘汰。做好这三点，主持公平公正有意见的下属辞职，对你的团队是有利的，最终你会有一个好的团队。只有保证你的团队是一个好的团队，才能证明你的管理是成功的。另一方面，你管理的团队成员水平很一般，证明你的管理是失败的。发展下属可以促进自己的发展，所以发展下属等于发展自己。下属管理的几个原则：1 。要负责任。当下属错了或者不负责任的时候，你就放过他们。一是你失败了，二是你的下属失败了。如果下属犯错太多或者长期不负责任，就会被辞退或者降低待遇。如果下属犯了太多错误，做了太多不负责任的事情，上级就会降职或者撤职。管理者不对错误现象进行惩罚，不对员工的错误行为进行控制，不对员工进行教育，也是失职。经理和主管可以用任何方式调查员工的错误行为。不予追究将被视为不履行权力和失职。2.不要和下属比能力，比工作。你不能和下属争功劳，因为从上级的角度来看，下属的功劳都是你的功劳，下属的错误都是你的错误。一般来说，下属的专业能力要强于上级，管理能力要低于下属，这是很正常的。如果长期没有下属的专业能力比你强，说明你的管理能力不行，不能很好的发展下属，这就是你的失败。所以，当上级的专业能力强于下级时，上级不能和下级在专业能力上较劲，也不能和下级在专业能力上较劲，而应该高兴。如果你的下属管理能力优于你，你要多和他沟通，互相学习，有合适的机会就把你的下属推荐给企业。3.利用下属的能力和特长。管理者不管理人，所以不具备管理能力。判断一个管理者是否称职，是否做得好，就是评价他的下属是否做得好。4.上级应该让下属明白自己的意图，而不是让他们去猜测。上级说的很有水平但下属听不懂，证明上级没水平。下属越懂，上级越有水平。5.尽量少给下属承诺。一旦承诺，就必须兑现。6.管理应在职责范围内，不应超越其权限。它不应该由非线性的上级经理或下级经理来管理。例如，直接管理生产或技术或质量检查部门超出了主管的权限。生产部的工作人员对下属说：监督部有人检查你的卫生，借用别人在管理中的角色等等。7.不要害怕管理。害怕的主要原因是你想把一切都说对。管理上不能说什么都对，也不能什么都做对。你说的不全对是很正常的。就算是神仙也不可能把每件事都做对，因为他们想把每件事都做对，所以不敢管别人。错了就说错了。向别人道歉。在管理中犯错误并不可耻。可耻的不是道歉。如果你什么都不说，什么都不做，你永远不知道什么是对什么是错。知道错在哪里并改正，管理能力就会逐渐提高。8.上级有责任根据下级的实际情况指出工作前景，切实可行。你不能欺骗下属。帮助下属建立成长目标和计划，有责任帮助下属成长。B
9.管理者不能用自己的标准衡量下属，因为上级和下属的待遇不同，能力也不同。所以，你这样做，会不被大多数人认可，孤立自己，也很难找到一个让自己满意的下属。这就跟考官用大学的卷子考初中生差不多，都是零分。考官是零分考官。高标准要求下属是对的，但衡量下属是错的。10、愿意为下属排忧解难，大多数下属有事找你，都是把你当知己，你要把下属当自己人。这样你就可以知道很多关于周边群体的事情，你的各种信息也很丰富(人际关系，周边群体存在的问题，技术知识，社会常识，好事坏事，意外等等。).如果对自己负责，就不要推了。如果你有什么问题，让你的下属去找更高一级的经理，那你的职位就没有存在的必要了。你变成了一个简单的调度员。发现的问题越多，主动处理的越多，下属向你汇报的人越多，你提升管理能力的机会就越多。处理后是否对结果进行回访。有多少是下属满意或者理解的。当然，职责范围内的事情不要多管闲事，要主动教下属如何自己解决。下级能解决的尽量由下级解决，下级解决不了的要上报。下级汇报的事情越多越小，证明下级无能。1.正确评估和指导下属。一个人的成功是为企业创造了更多的效益，促进了良好企业文化的发展。越是不该花的，越不成功。你应该花的越少，你就越成功。比如供应商，采购越贵，对企业的损失越大，越不成功。购买越便宜，越成功。销售人员卖的越便宜，越不成功，卖的价格越高。
却能及时收回款的人是越成功的人。管理人员支出少的费用而得到多的收益的人，是成功的管理者，支出的多，收益少的管理者，就是失败者。所以衡量一个人是不是应该享受长期的待遇和是不是应该被照顾，就是看这个人对企业贡献的大小。事务人员越是干将错误越多，越是不干工作的人错误越少，错误多的并不一定是不好的员工，没有错误的员工一定不是好员工。干得多，错误在百分之二以内的是一等员工。干得多，错误率在百分之五以内的员工是二等员工。干得少，错误在百分之二以内的员工是三等员工。以为自己没有错误、也不知道别人有没有错误的员工是四等员工，干工作一般。以为自己没有错误，错误都在别人身上的员工是五等员工。管理人员应对下属负责，不能让下属人员对自己的评价过高或是过低，要让下属人员认识到自己的优势和不足，才能有个良好的发展。不维护下属利益和不维护企业利益的管理人员是不存在的，也不存在不维护公正的管理人员，因为只要管理人员不维护下属利益就没有下属愿意跟着干工作，不维护企业利益企业不会聘用，不维护下属利益不主持公正，企业会罢免，下属也会离开。12、凭能力管理，不能凭权力管理。管理就是学会让别人去做事情，管理人员让别人做事情有两种可能，一种是下属人员愿意做，另一种是不愿意做，但也要做。这样就出现了一个凭权力管理和凭能力管理的问题。凭能力管理是以我说的对，下级得听从为思维导向，凭权力管理是以我说了算为思维导向。在上级管理能力强和专业知识充足时，凭权力管理是可取的，在上级管理能力弱和专业知识不充足时，就会出现很多失误。凭能力管理，即能促使管理人员学习管理知识，又能促进管理人员学习部分专业知识，对每个人的发展有一定的促进作用，同时还提高了效率。一般来说，企业中是倡导以能力服人、以理服人，凭能力管理，反对以权力与威严压制别人。凭权力管理的是，不管说的对不对，都界定为对的执行，凭能力管理的是：一定说的是相对正确的。凭权力管理，与管理职业化、工作专业化是冲突的。凭权力管理和凭能力管理对管理者来说是各有利弊，要想凭能力管理是非常困难的，需要很多的相关知识才能说正确，是管理者的最高境界。凭权力管理相对简单的多，不管对与错，下属必须执行。凭权力管理容易出现下属说谎、团队腐败。凭能力管理容易出现与下属争执，以及在管理人员管理能力不足时团队效率不高。而对企业来说，管理人员凭能力管理是远远优于凭权力管理，对管理者来说，长期来看，凭能力管理也是远远优于凭权力管理。13、管理人员第一要有一定的其管理范围相应的专业水平，第二要有丰富的信息，第三要有一定的管理经验，第四要有一定的管理理论水平，第五也是最重要的，是要有执行能力。比如生产管理就是在人员、设备安全，人员、生产稳定的前提下改革、改进、创新。人员、设备安全，人员、生产稳定需要管理人员具备一定的管理方法，改革、改进、创新是对管理人员更高的要求。管理人员在进行管理时，首先要掌握满足工作需要的技术知识和常识，掌握的信息越丰富，自己的技术水平越高，做出的决定一般就越正确。然后再去学习一些管理理论，并在实践中不断积攒管理经验。管理人员有责任培养下属人员精通业务和管理知识。包括下属人员所从事行业的行业知识、专业知识、系统知识、管理知识。

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面对一些不服从管理，做事情我行我素的下属，应该采取怎样的措施，改变他们的心态…转载以下资料供参考怎样管理问题员工容人之短对于一些问题员工来说，导致问题发生的是一些消极的因素，包括职业操守和性格上的小缺陷。推诿、爱找茬、夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。管理推卸责任的员工推卸责任在我们的工作中频有出现，是一种相当普遍的现象。其实不仅一些问题员工经常推诿，有些管理人员甚至公司领导都会经常这样做。因此，在员工之中出现推诿的现象并不可怕，关键是找到出现这种现象的原因。来自管理者的原因很多情况下，员工中出现推诿的原因在于管理者。其一，过分严厉的处罚。过分严厉的处罚可能是推卸责任的直接原因。因为员工可能受过这种过分严厉的处罚，或者知道处罚的后果，因此在遇到问题的时候就推卸责任，甚至撒谎，以欺骗来隐瞒错误，企图逃避惩罚。其二，没有正确地分派职责。推卸责任也可能是管理者没有正确分派职责或者确切定义职责，其直接后果就是找不到问题的责任人，员工们相互推卸责任。其三，没有明确员工的责任。在分配工作的时候，管理者告诉员工如何工作，却没有明确员工的责任，所以出了问题之后，才会找不到责任人。可供遵循的法则因此，一出现员工推诿的现象，管理者为此要负很大的责任。那么，管理者如何把责任明确到每一个员工身上，让其对自己的行为负责呢？通常有以下三个法则可以遵循：法则一：员工的问题当管理者帮助下属解决这样或那样的问题时，员工的问题都不应成为领导的问题。员工的问题一旦成为领导的问题，那员工就不再有问题了，而作为管理者，不应该帮助一个没有问题的人。法则二：员工的责任任何一次面谈结束后，员工带来的问题，也应该由员工带出去。员工可以在任何约定的时间向管理者求助，然后双方共同讨论后决定下一步应采取什么行动。法则三：员工的行动在偶尔需要领导采取行动的情况下，应由双方共同决定，管理者不应单独采取任何行动。在面对推诿的员工时，管理者应该恪守这三个原则，向员工明确他的问题和责任所在，让他意识到只有自己主动地采取行动，才能解决问题。解决方案面对推诿的问题员工，还有一个解决方案可供管理者使用。方案的核心在于提高管理者自身的技巧：第一，管理者应树立敢于承认错误的榜样。作为管理者如果自己在出现问题时都不能承认错误，那么，其下属员工也必定是推卸责任的问题员工。第二，在管理者给员工明确工作目标时，应以SMART为要求。S-specific(特定),M-measurable(可衡量),A-agree(双方同意),R-realistic(现实),T-time(时间限制) 。SMART 目标就是指这个目标一定要特定，要可衡量，要双方都同意，要现实可以完成以及要有时间限制。将工作目标明确到了这个程度，推诿的现象也就不容易发生。第三，将主动性转给并一直留给下属。许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常抛出“出了事我兜着”这种话，这很容易使员工把责任推到管理者身上。正确的做法是以“你来做你负责”代替“你来做，我兜着” 。第四，培养下属积极主动的精神。在培养下属的主动性之前，管理者必须确保他们有这种积极主动的精神。因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。管理“爱找茬”的员工产生“爱找茬”员工的主要原因如果我们每件事都做得完美，就不需要别人的批评指正了。但正因为我们都不是完人，周遭就有那么一种人对别人评头论足，挑毛病，泼冷水，甚至找茬。“爱找茬”员工出现的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身又具有不安全感。当别的同事在工作中表现优秀时，他们发觉自己不安全，就开始挑同事的毛病，试图从中获得某种安全感。解决方案首先，在工作上事先与其协商，如：“你觉得这件事怎么办好？”这样一来，“爱找茬”的员工就会获得某种参与感，与同事们共同参与一件工作，也就不好再百般挑剔。其次，言语中尽量用“咱们” 。在与“爱找茬”的员工沟通时，要尽量用“咱们”，而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的词语。这样可以将爱找茬的员工拉到自己的战壕里，使他们不再“对自己找茬” 。再次，以称赞杜绝挑毛病。有时候，刻意地去称赞爱找茬的员工是必要的，使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。如称赞“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”，这样反而会让对方觉得“真不好意思，我给他找茬他还这么感谢我”，下次“爱找茬”的员工就会有所收敛。此外，争取其他同事的支持并结成联盟。当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人，而是许多人的时候，他就会考虑挑战一个联盟的难度。鉴于这一难度，爱找茬的员工自然会收敛很多。最后，抓住机会反将一军。当爱找茬的员工说“这行不通”时，抓住机会让他解释为什么行不通。如果他说的事实很有道理，那么“找茬”实际上就变成了双方坦诚的交流。如果对方没有合理的解释，那么“找茬”自然就没有达到效果。管理“光说不干”的员工“光说不干”员工的特点及产生原因“光说不干”员工的特点是有能力完成工作，但是没有工作意愿。每个人都有惰性，但是天生的光说不干，即“懒骨头”比较少。大多数员工的惰性是在公司里养成的，公司不合理的规章制度是滋生惰性的温床。管理者应对自身的管理进行审视，检查公司的激励政策是否有效。解决方案对于那些具有能力但是缺乏工作意愿的下属，管理者应该设法激发其行动，给予其发挥潜能的机会。例如，可以激发其自我表现的欲望，让“光说不干”的员工了解到完成某项工作之后有什么好处，这样可以有效地激发他的表现欲，使其努力工作；也可以让其当内训师，由于“光说不干”员工的一个典型特征就是好为人师，管理者可以让他们去做公司内部的培训师，在此过程中，鞭策自己不断提高；此外，管理者还要善于为员工明确他们的工作目标。员工心中有目标，了解达不到目标的后果，往往就会有主动性了。管理脾气暴躁的员工脾气暴躁员工的特点脾气暴躁员工爱冲突，吵闹，容易制造事端，但是他们直率、重感情、讲义气。如果管理者能够让这样的员工服从自己的管理，当你把他们“收服”以后，他们是最死心塌地跟着你的员工，千万别想到辞退他们(见图1) 。对于脾气暴躁的下属，管理者应善于采取回避的策略。首先平息自己的心情，然后再试图平息对方的情绪来解决问题。管理者要意识到，自己并不一定是他们发脾气的对象，只是正好遇到他们的气头上。与脾气暴躁的下属建立良好的关系，可以采取以下的步骤(见图2) 。通过这一系列的步骤，管理者不仅能够有效地让员工平静下来，而且还能够让员工产生信任感，与他们建立起良好的协作关系。管理脾气暴躁的下属，最根本的解决方法就是与他们建立良好的关系(见图3) 。管理消极悲观的员工消极悲观员工存在的危害个别员工的消极悲观情绪会很快感染团队的其他成员，严重影响团队的士气，降低管理者的干劲和热情。解决方案对于这些员工的管理，要让他们摆脱消极悲观的状态，说服他们相信大多数的忧愁和消极都是想象出来的。如:“40%从未曾发生过；30%是忧虑曾经发生的事；12%担忧别人的想法；10%是无关紧要的事；8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，因此96%的事是不必忧虑的” 。诸如此类的说服方法非常有效。此外，管理者可以鼓励他们明确写出心中忧虑的事情，因为人们将心中所想的东西写在纸上，会感到格外轻松。另外管理者应该使员工认识到成功需要时间和过程，敦促员工把注意力集中在他想要解决的问题的方法和程序上(见图4) 。对于消极悲观的员工的管理，就是不断鼓励的过程，不断用自己的亲和力与个人魅力，而非权威的影响力去提升员工的情绪。总而言之，没有天生的问题员工。所有员工的行为都是其他行为引发的。只要管理者能够量身定做不同的管理方式，员工回报给企业的将是高昂的士气与高绩效的团队。
如何有效的管理“老油条”下属怎么样管理好老油条，容人之短对于一些问题员工来说，导致问题发生的是一些消极的因素，包括职业操守和性格上的小缺陷。推诿、爱找茬、夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。管理推卸责任的员工推卸责任在我们的工作中频有出现，是一种相当普遍的现象。其实不仅一些问题员工经常推诿，有些管理人员甚至公司领导都会经常这样做。因此，在员工之中出现推诿的现象并不可怕，关键是找到出现这种现象的原因。来自管理者的原因很多情况下，员工中出现推诿的原因在于管理者。其一，过分严厉的处罚。过分严厉的处罚可能是推卸责任的直接原因。因为员工可能受过这种过分严厉的处罚，或者知道处罚的后果，因此在遇到问题的时候就推卸责任，甚至撒谎，以欺骗来隐瞒错误，企图逃避惩罚。其二，没有正确地分派职责。推卸责任也可能是管理者没有正确分派职责或者确切定义职责，其直接后果就是找不到问题的责任人，员工们相互推卸责任。其三，没有明确员工的责任。在分配工作的时候，管理者告诉员工如何工作，却没有明确员工的责任，所以出了问题之后，才会找不到责任人。可供遵循的法则因此，一出现员工推诿的现象，管理者为此要负很大的责任。那么，管理者如何把责任明确到每一个员工身上，让其对自己的行为负责呢？通常有以下三个法则可以遵循:法则一:员工的问题当管理者帮助下属解决这样或那样的问题时，员工的问题都不应成为领导的问题。员工的问题一旦成为领导的问题，那员工就不再有问题了，而作为管理者，不应该帮助一个没有问题的人。法则二:员工的责任任何一次面谈结束后，员工带来的问题，也应该由员工带出去。员工可以在任何约定的时间向管理者求助，然后双方共同讨论后决定下一步应采取什么行动。法则三:员工的行动在偶尔需要领导采取行动的情况下，应由双方共同决定，管理者不应单独采取任何行动。在面对推诿的员工时，管理者应该恪守这三个原则，向员工明确他的问题和责任所在，让他意识到只有自己主动地采取行动，才能解决问题。解决方案面对推诿的问题员工，还有一个解决方案可供管理者使用。方案的核心在于提高管理者自身的技巧:第一，管理者应树立敢于承认错误的榜样。作为管理者如果自己在出现问题时都不能承认错误，那么，其下属员工也必定是推卸责任的问题员工。第二，在管理者给员工明确工作目标时，应以SMART为要求。S-specific(特定)，M-measurable(可衡量)，A-agree(双方同意)，R-realistic(现实)，T-time(时间限制) 。SMART 目标就是指这个目标一定要特定，要可衡量，要双方都同意，要现实可以完成以及要有时间限制。将工作目标明确到了这个程度，推诿的现象也就不容易发生。第三，将主动性转给并一直留给下属。许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常抛出“出了事我兜着”这种话，这很容易使员工把责任推到管理者身上。正确的做法是以“你来做你负责”代替“你来做，我兜着” 。第四，培养下属积极主动的精神。在培养下属的主动性之前，管理者必须确保他们有这种积极主动的精神。因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。管理“爱找茬”的员工产生“爱找茬”员工的主要原因如果我们每件事都做得完美，就不需要别人的批评指正了。但正因为我们都不是完人，周遭就有那么一种人对别人评头论足，挑毛病，泼冷水，甚至找茬。“爱找茬”员工出现的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身又具有不安全感。当别的同事在工作中表现优秀时，他们发觉自己不安全，就开始挑同事的毛病，试图从中获得某种安全感。解决方案首先，在工作上事先与其协商，如:“你觉得这件事怎么办好？”这样一来，“爱找茬”的员工就会获得某种参与感，与同事们共同参与一件工作，也就不好再百般挑剔。其次，言语中尽量用“咱们” 。在与“爱找茬”的员工沟通时，要尽量用“咱们”，而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的词语。这样可以将爱找茬的员工拉到自己的战壕里，使他们不再“对自己找茬” 。再次，以称赞杜绝挑毛病。有时候，刻意地去称赞爱找茬的员工是必要的，使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。如称赞“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”，这样反而会让对方觉得“真不好意思，我给他找茬他还这么感谢我”，下次“爱找茬”的员工就会有所收敛。此外，争取其他同事的支持并结成联盟。当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人，而是许多人的时候，他就会考虑挑战一个联盟的难度。鉴于这一难度，爱找茬的员工自然会收敛很多。最后，抓住机会反将一军。当爱找茬的员工说“这行不通”时，抓住机会让他解释为什么行不通。如果他说的事实很有道理，那么“找茬”实际上就变成了双方坦诚的交流。如果对方没有合理的解释，那么“找茬”自然就没有达到效果。管理“光说不干”的员工“光说不干”员工的特点及产生原因“光说不干”员工的特点是有能力完成工作，但是没有工作意愿。每个人都有惰性，但是天生的光说不干，即“懒骨头”比较少。大多数员工的惰性是在公司里养成的，公司不合理的规章制度是滋生惰性的温床。管理者应对自身的管理进行审视，检查公司的激励政策是否有效。解决方案对于那些具有能力但是缺乏工作意愿的下属，管理者应该设法激发其行动，给予其发挥潜能的机会。例如，可以激发其自我表现的欲望，让“光说不干”的员工了解到完成某项工作之后有什么好处，这样可以有效地激发他的表现欲，使其努力工作；也可以让其当内训师，由于“光说不干”员工的一个典型特征就是好为人师，管理者可以让他们去做公司内部的培训师，在此过程中，鞭策自己不断提高；此外，管理者还要善于为员工明确他们的工作目标。员工心中有目标，了解达不到目标的后果，往往就会有主动性了。管理脾气暴躁的员工脾气暴躁员工的特点脾气暴躁员工爱冲突，吵闹，容易制造事端，但是他们直率、重感情、讲义气。如果管理者能够让这样的员工服从自己的管理，当你把他们“收服”以后，他们是最死心塌地跟着你的员工，千万别想到辞退他们(见图1) 。对于脾气暴躁的下属，管理者应善于采取回避的策略。首先平息自己的心情，然后再试图平息对方的情绪来解决问题。管理者要意识到，自己并不一定是他们发脾气的对象，只是正好遇到他们的气头上。与脾气暴躁的下属建立良好的关系，可以采取以下的步骤(见图2) 。通过这一系列的步骤，管理者不仅能够有效地让员工平静下来，而且还能够让员工产生信任感，与他们建立起良好的协作关系。管理脾气暴躁的下属，最根本的解决方法就是与他们建立良好的关系(见图3) 。管理消极悲观的员工消极悲观员工存在的危害个别员工的消极悲观情绪会很快感染团队的其他成员，严重影响团队的士气，降低管理者的干劲和热情。解决方案对于这些员工的管理，要让他们摆脱消极悲观的状态，说服他们相信大多数的忧愁和消极都是想象出来的。如:“40%从未曾发生过；30%是忧虑曾经发生的事；12%担忧别人的想法；10%是无关紧要的事；8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，因此96%的事是不必忧虑的” 。诸如此类的说服方法非常有效。此外，管理者可以鼓励他们明确写出心中忧虑的事情，因为人们将心中所想的东西写在纸上，会感到格外轻松。另外管理者应该使员工认识到成功需要时间和过程，敦促员工把注意力集中在他想要解决的问题的方法和程序上(见图4) 。对于消极悲观的员工的管理，就是不断鼓励的过程，不断用自己的亲和力与个人魅力，而非权威的影响力去提升员工的情绪。总而言之，没有天生的问题员工。所有员工的行为都是其他行为引发的。只要管理者能够量身定做不同的管理方式，员工回报给企业的将是高昂的士气与高绩效的团队

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如何管理刺头员工？ 2如何管理老油条？ 2如何管理推脱责任借口多的员工？有句话不知道您有没有听过：人管人，累死人；制度管人管死人。虽然不是很文雅，但这句话确实很实用。因为不熟悉贵企业的情况，就只能和您谈谈个人观点，希望对您有帮助。首先来说说“刺头员工”，你要弄清楚，使他成为“刺头”的原因是什么，才好“对症下药” 。“刺头”有三种：我们可以发现，差不多每家企业里，都有狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的人，这些人在很多管理者眼里是不折不扣的“刺头” 。如何处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。如果做一下细分的话，我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为三类:1、有背景的员工一一肿瘤。这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴” 。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。这些员工在工作中常常有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。2、有优势的员工一一组织的破坏者。这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。比如，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候(可能是无意的)扮演了一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。3、想跳槽的员工一一情绪的败坏者。他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是非常现实的家伙，他们多会选择“人往高处走” 。而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的“抢手货” 。如果仅此而己，也就罢了，但偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，就干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。拔刺技巧一一先找到“马蝇”以上三类员工，都是令管理者十分头痛的“刺头” 。你可以断然采取措施，比如，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而却平庸无比的团队一一根本无从创造更高的管理绩效。既然我们的经营目标像毛泽东说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢?作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。1、对于那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。如果这些特殊的人在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。2、对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。以下几个方面的问题是值得仔细关注的:·如果你是善于辞令、善于捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权力资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束:“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。运用你的智慧和鼓舞力，有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。制度面前人人平等，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持。3、对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的:·不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺，一定要兑现，如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚民心的工作做在前头。虽调是“亡羊补牢，为时未晚”，但因预警工作做在前头，是不是可以避免一些不必要的损失呢?·攻心为上，以理服人，以情动人。如果员工去意已定，那么不要太过勉强，在必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动。·随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成员工非正常流动。我们常说:人的工作是最难做的。一个管理者的最大成就是，构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。你需要像林肯一样，运用自己的智慧，利用马蝇效应，把一些很难管理而又十分关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。其次，关于“老油条员工”，有位网友总结了一下经验，这个分析很不错，可以看你看：老油条主要分以下四大类型1.“身在曹营心在汉”型，此类人物根本就无心做事，只想做天和尚撞一天钟2.“八旗子弟兵”型3.一支独秀型4.三朝元老型二、鄙人认为不同类型的“老油条”应该有不同的处理方法，但都会有一个共同点：攻心为上，尊重制度、利用制度进行管理三、管理方法：1. “身在曹营心在汉”型，此类人物泛指可能从某些客观原因（比如公司福利不好，劳动强度大，不能适用、条件苛刻等等之类的原因）对于公司不满，不想做，但公司由于某些原因又不愿意放人的，这类人物只是一心想早点离开，根本就无心做事，只想做天和尚撞一天钟，甚至做天和尚也不愿意撞钟者，对付这类人的处理，我个人认为首先应该凭自己的正面接触，及从正规渠道或其他渠道收集信息了解此人是否有什么特长，是否可以为我所用，或值不值得留在公司服务，如不值得，那就赶紧劝说公司放人就是！如值得，那就要先了解他的条件又是什么？并准备资料同你的上司汇报、商量，如不能满足条件者，本人意见也是赶紧劝说公司放人，有道是：天涯何处无芳草！2. “八旗子弟兵”型，此类人物泛指那些同公司高层、领导有某些裙带关系的人，此类人物是最难处理，稍有不慎，就会引火烧身，吃不了兜着走！所以我说详细一点：A、做任何前期动作都要悄悄进行，不能让他感觉有任何风吹草动，一旦决定，就必须一步到位B、此类人物我建议首先是把他的工作尽量先找人替代，把他弄到闲职，物色别的部门好的职位趁机做个顺水人情，把他请走调换部门，这样是皆大欢喜！C、如不能弄到闲职的，也不能调换部门的，那就只有委屈先忍耐一段时间啦，并找公司的流程，是否有裙带关系的制度，如没有你就要找其他的案例或借口做做文章了，必要的时候可以找自己的部属、或自己有同类案例向你的领导说这方面对于公司的影响（一定要有证据），并借机劝说是否需要制定相关的制度，这样就算你的领导不同意你或不一定马上制定制度来杜绝此类事件，但这时你如果把他的裙带关系透露一点点给他，请他给咯意见，他肯定会去要求、训导他的亲戚了，效果肯定比你自己采取任何措施、处罚都好！D、还有一些是兄弟部门的关系，这就更好办了，准备证据，私下找这位领导谈，你放心，只要你一提！请他给个意见！第二天保证就好！3. 一支独秀型，此类人物必定掌握着某种技术、特长，并且孤花自赏！对待这类人物，必须依赖于制度，攻心为上，来个恩威并施！并且找合适的人员向他学习，或通过制度的手段，等等各种手段来把他的特长简易化，书面化，并形成梯队替补局面，这样他就不能孤掌自傲了！慢慢就驯服了！4. 三朝元老型，此类人物一般都是媳妇熬成婆的经验型人员，很多虽文化不高但很有经验，他自我的感觉也是没有功劳也有苦劳型，对待此类人物首先必须尊重，学习他的长处，因势而导！再就是依赖制度，完善制度，最少能让此人责任到点，比如让他带徒弟，等等手段让他有成就感！如不能感化的，卡哇伊通过其他手段把他逼走!如：改革工资制度，改革绩效考核制度，调动工作岗位！等等！以上纯属个人意见，仅供参考！不到之处，敬请谅解！最后，至于管理推脱责任借口多的员工，管理方法和以上两种差不多，只要重视制度，就不会有什么困难了。
【员工发完工资后不干了如何让表现不好的员工自己不干，员工不好好干活怎么教育员工】