四个转变推进绩效如何推进绩效工作汇报，绩效考核执行情况汇报 _睿知

一、如何积极实施绩效管理，有效促进各项工作争先进位
2003年以来，射阳县纪委监察局以推进工作为目标，积极建立纪检监察绩效考核制度。经过几年的实践、探索和规范，有效激发了全县各级纪检监察组织和广大纪检监察干部的工作积极性、主动性、创造性，促进了反腐倡廉建设的深入开展。一是精心设计，注重建立科学合理的考核机制。纪检监察工作的系统性和各级纪检监察组织承担任务的多样性，决定了绩效考核的复杂性。为激发积极性，推动工作，该市对考核的内容、指标、分组等进行了认真研究和科学设计，初步形成了一套严格的绩效考核体系。1.考核内容具有导向性。根据每年县纪委全会确定的年度工作目标、思路和重点，科学设计考核内容，在加强常规工作考核的同时，注重三大亮点：一是突出重点工作。对基层纪检监察组织，将案件查办、信访处理、党风廉政建设责任制落实情况列为考核重点；对每个办公用房，把全委关注的案件查办、信访、信息公开三个项目列为考核重点。二是突出工作创新。要求各基层纪检监察组织和委办局积极开展工作创新，每年至少完成一个创新项目。创新项目的开发和实施-2-占考核总分的20% 。三是突出服务中心。基层纪检监察组织和委员会将服务县委县政府中心工作和优化经济发展环境，纳入基础工作考核内容。2.考核指标科学。科学的评估标准是评估机制的核心和关键。该县在设定考核指标时，注重定性与定量相结合。一方面，对可以定量比较的，设定量化指标，如查处案件数量、处理信访数量、采用新闻信息稿件数量等。另一方面，一些不能用数量来衡量的工作，要从定性的角度来评估，用工作成效和社会影响来打分。如创新工作要求创新成果必须获得市以上表彰的，完成任务加20分，获得省、市创新奖或被省、市现场会推广的，分别加20至40分。同时，定量与定性相结合，如案件查办，不仅要查办案件数量，还要查办案件质量；信息稿不仅考核用稿量，还考核用稿水平。3.考核分组体现合理性。由于纪委办公室与基层纪检监察组织、乡镇与县级纪检监察组织在工作职能、目标和重点上存在差异，为使考核更具可比性、可操作性和科学性，该县每年根据不同的考核对象，制定纪委、乡镇、县级纪检监察组织三项考核细则。并将他们分为委员会、乡镇、县级纪检监察组织四个小组，进行分类考核，并根据小组确定一定的奖励。第二，规范运作，不断完善鉴定工作的运作模式。绩效考核的过程是否规范和严谨是保证目标实现的重要前提
一方面，建立年终述职评议制度，每年12月下旬组织基层组织负责人和委机关各处室主任进行年度述职，开展基层评议机关和机关双向评议。评价结果按比例折算成成分值，纳入绩效考核。另一方面，在制定考核细则时，设定了领导的考核点。年底，常委会将根据各基层纪检监察组织和委员会的平时工作情况和述职情况进行评分，然后按照一定比例计入总考核得分。第三，绩效考核与行为规范考核相结合。纪检监察机关是加强廉政建设的职能机关，纪检监察干部本身应该有更高更严的要求。因此，纪检监察干部的作风就会建设起来。

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二、如何高效进行绩效管理14
具体实施过程(1)完善组织管理体系绩效管理不是一个静态的系统，企业的发展会不断对绩效管理提出新的要求。因此，在管理实践中，要注意不断完善和改进绩效管理体系，使绩效管理更加人性化、科学化和合理化，有效发挥其激励功能。1.加强全员绩效管理的组织领导，成立员工岗位绩效考核领导小组，负责绩效管理的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审批、考核过程中员工反映问题的核实处理、员工投诉的受理等工作。并对鉴定结果进行最终审批。2.成立绩效管理工作小组，负责政府部门员工的绩效管理，结合本单位实际情况制定本考核单位的实施细则，使考核指标细化、量化；负责组织本考核单位员工的绩效考核；负责评价结果的统计和上报，使企业目标计划下达、指标任务分解、管控实施、评价、情况反馈、结果兑现等流程得以顺利实施。3.各部门负责人负责本部门绩效管理的整体组织，并负责制定本部门员工的考核标准；负责本部门员工考核和考核等级的综合评定；负责帮助部门员工制定绩效计划；负责员工的绩效面谈，并帮助员工制定绩效改进计划。4.人力资源部负责绩效考核的日常事务，及时汇总考核结果，提交员工正常绩效核领导小组审批；负责兑现考核结果，建立完整的员工队伍。
工绩效考核档案。5.大力实行绩效经理人制度，按照分级管理、逐级考核的原则，层层明确绩效经理人。绩效经理人是职工的直接管理人，主要负责与职工确定绩效目标，全程跟踪绩效目标的执行情况及与职工研究改进措施，提出绩效评价意见，及时与职工沟通和面谈。（二）建立绩效指标体系在设计绩效管理体系时，内容合理与否，需要各相关人员的参与和建议，充分调动员工参与，这样对考核对象、目标充分了解，有利于制定科学的指标和标准。以业绩考核指标、综合计划、同业对标指标和年度重点工作为基础，全面梳理企业层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，注重指标量化，将岗位职责与关键业绩考核指标的转化。结合实施“二十四节气表”，持续完善管理人员“目标任务制”、生产班组“精益计分”评价模式，推进各层级绩效辅导机制落实。对一线员工和管理人员采用差异考核方法。对生产一线员工按照工作任务指标（占80%权重）、劳动纪律指标（占20%权重）实行“工作积分制”考核，要以不增加一线人员工作负担为前提，以多劳多得、多能多得为原则，形成班组成员月度绩效收入与量化测评结果相挂钩的一线员工“精益计分制”绩效管理体系。对管理人员，按照目标任务指标（占80%权重）、综合评价（占20%权重）实行定量考核和定性评价相结合的“目标任务制”，最大限度的将个人承担工作完成数量和质量、担任角色，按照重要程度、技术含量、安全责任、复杂程度等因素纳入量化范围。并通过“工作合约”的方式逐级分解，明确责任部门、完成标准和时限、过程汇报等要求，形成公开、透明的部门组织绩效管理体系。总之，要建立“工作全量化、评价有依据、考核促业绩”的员工绩效管理模式，使大家知道我要做哪些事？做到什么程度？会有什么样的结果？激发了一线员工和管理人员的工作积极性和主动性。以岗位职责要求为重点，全面分析不同岗位和不同人员的工作特点，科学设置绩效管理指标，分类建立全员绩效管理指标库。职工绩效管理指标一般由工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标构成。工作业绩指标着重实现企业生产经营管理的要求，指标设置因部门或岗位的不同而有所侧重。工作能力指标着重衡量职工岗位基本素质，对在工作中体现出来的能力进行评价。工作态度指标着重于观察职工在日常工作中的表现行为，对考核对象的精神面貌和职务行为做出评价。绩效指标要尽可能量化，不能量化的要尽可能细化和行为化，要具有可比性和可操作性，每项指标要设置关键考核点。（三）完善绩效评价体系绩效评价体系是开展全员绩效管理的关键环节。为确保企业绩效管理工作有效实施，要形成完善的考核评价体系，实现全方位、全过程管控，做到评价有章可循、有据可依，避免考评的随意性、减小考核评价偏差，实现量化、公开、透明。对员工年度归级，以月度考核结果为主，年终分层评价为辅，按照权重比例，按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价。绩效评价采取职工自评、绩效经理人考评、民主测评等方式进行，选择自然月、季、年度为评价周期，绩效评价结果可分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、不合格（D）四个等级。其中：评价为优秀（A）的职工控制在15%以内，绩效评价结果应符合正态分布原则。一般员工年度绩效考核评定由月度考评、员工互评和领导年终考评三部分组成，全年各“月度考评”结果的加权平均分值占“年度绩效考核”结果的分值60%，员工互评和“领导年终考评”结果的分值均占“年度绩效考核”结果的分值20% 。中层干部年度绩效由个人月度绩效、个人所在部门业绩、个人年终综合测评三部分组成，内容注重将中层干部个人绩效与部门业绩挂钩，体现绩效管理工作流程和绩效经理人制度。绩效考核评价完成之后，绩效经理人必须同员工进行面谈与反馈，将考核结果明确而委婉地表达给员工。对于上一个绩效周期内的优秀业绩和值得肯定的行为，给予表扬与肯定，同时帮助员工查找不足之处，分析原因，制定改进措施，鼓励员工在今后的工作中继续保持和自我突破。员工对考核评价结果有异议的，可进行申诉，并在时限内予以裁定，保证考核评价结果的合理、准确。（四）深化绩效应用体系评价结果不仅用于职工的工资调整和奖金分配，还应逐步应用于职工岗位和职级的调整、专家人才的评选、培训开发、评优评先和职业发展通道等多个方面。根据绩效考核结果，开展青年员工岗位业绩评价，对业绩优秀的青年员工实行轮岗培养锻炼，让青年员工在不同岗位特别是基层一线经受磨练、增长才干，通过实践来检验员工、考核员工，为企业优秀人才队伍建设提供储备。加强员工素质评价和技能竞赛等正向引导，充分发挥绩效考核对提升职工绩效的激励作用，使绩效结果更好地与职工职业生涯方案和晋升等制度相结合。
三、怎样向上级汇报部门全员绩效考核方案首先是拟定绩效考核方案；然后征求员工意见，综合意见进行修改完善；最后将完善的绩效考核方案交给上级，并将绩效考核方案的设计原理、设计过程、设计预计效果等书面文件以附件的形式交给上级。

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四、业绩上不了台面，怎么做工作汇报？报告原则，先说好话，再说坏话事实上，这里有一个基本原则：在报告坏消息之前先报告好消息。每个人心里都有接受的过程。如果你一上来就把未完成的业绩报告给领导，那只会被领导训斥。(萧伯纳) 。领导想要的是结果。所以我们先说自己做的好事，调动领导的积极情绪，而且有些不好的领导也比较能接受。这就像“有好消息和坏消息，想先听” 。一般人都知道先听好消息，然后对坏消息说“哦，可以接受” 。毕竟第一个写书的作家出版的新书能够堂而皇之地被列入名单并不是一件容易的事情，而是让外人羡慕的事情。这是公司的成功事例，可以进行对外宣传，吸引更多想出书的作者对公司有利。然后报告其他几本书的实际情况。这样，老板最有可能强调要重视，可以匹配，但至少可以保住性命。报告技术，数据使用，未来展示年终报告的时候不要长篇大论，最后一位领导半天没听到重点，指挥嫌麻烦，觉得你唠唠叨叨。报告时要注意一些技巧。用数据说话报告中最忌讳的是“使用梵语” 。例如相似，一半可能性”等。这种词可能看起来你很不专业，还等于没说。正确的方法是用数据说话，先说今年设定的总目标，然后强调业绩的具体数据。在这里贴图标更直观。展望未来，最后要对明年的目标有期待，要注意，不能虚张声势。明年我的目标是完成20本书，6本要排名。根据这个目标，我的具体计划是。只有在目标上加上可行性方案，领导层才能意识到一年比一年好，而不是在你达不到的时候撒手不管。在领导眼里，职员们的态度很重要。因此即使业绩不好，也要学会包装自己，积极采取积极的姿态，让领导稳定情绪，更加专注于“解决问题”本身。
五、要怎样才能实施好绩效管理绩效考核管理是人力资源的一项很重要的工作，从制定考核制度、制定kpt关键绩效指标，到实际的操作都是一个系统的工程，我提供你一篇文章，但愿对你有所启发。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定标准和指标，采取科学方法，对承担生产经营过程和结果的各级管理阶层及普通员工完成指定工作任务的成绩进行记录，并通过成绩以及由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。历来，绩效考核都是人力资源管理实务中难度最高，却是最重要的环节。如何制定有效的绩效考核制度，实现绩效考核的理念呢？人力资源管理中绩效管理的推动无疑是一个难点，其最大的阻力来源于企业文化，能否获取中层管理人员对绩效考核制度的支持对于绩效制度的成功推动至关重要。但企业中从事绩效考核工作的人力资源从业者总是容易忽视这一点，要知道唯有用制度来进行考核才能具备说服力和公信力，用人来推动考核，势必难以做到绝对的公平，其结果也难以令人信服。在运作实务中，由于业务范围、岗位职责等的不同，中层干部对于企业绩效考核制度的理解各不一样，对绩效考核制度理解的分歧，进一步阻碍绩效考核实务的推广，因此建立一套行之有效的绩效考核制度刻不容缓，也是企业绩效考核实务成功的关键。绩效考核的核心和目的，并不是为了考核而考核，而是希望通过绩效考核来达到改善员工绩效，提升效率，并依据员工绩效考核结果，对员工的奖金、薪资的调整进行决策。这要求绩效考核制度的核心和目的必须建立在组织绩效的整体改善上。同时，由于与绩效直接挂钩的是薪酬制度和奖金制度，因此绩效考核制度必须建立在公平公正的基础上，确保绩效考核的推动能够促使员工自觉提升。世界IT巨头微软公司的绩效管理核心就是：形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人的习惯。绩效考核制度的目的必须与企业文化——即其核心价值观保持一致，如应该包括强化以责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，不断增强公司的整体核心竞争力；适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文化转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设；进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多主管、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统一、完善、均衡的考绩制度。无论使用何种绩效考核工具，如果无法在各个阶层对绩效考核形成统一的认识，那么绩效考核势必会流于形式，无法实现其本质和目的。要形成统一的认识，唯有用制度来保证。制定绩效考核制度，其指导思想应该包含理念和原则等几个方面。绩效考核制度的理念应该包括：1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。功能部门是员工考核的最终责任主体。2、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。3、绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。4、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。绩效考核制度的原则主要包括：1、责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。2、目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。3、相关评价原则：考核期初功能部门应界定相关评价者，评价时，须充分征求相关评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；相关评价者应及时提供客观的反馈。4、客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。另外在制定绩效考核制度的同时，必须要考虑考核关系。应该因考核周期的不同，确定考核者角色、相关评价者、考核责任者以及考核审核者在整个考核过程中角色定位和相互考核关系。绩效考核的实务操作有很多操作步骤，每一处的细节都不容忽视，按照绩效考核推动的进程，大致可以分为绩效目标制订阶段、绩效辅导阶段以及考核及反馈阶段。绩效考核制度的确立，应该在绩效考核实施之前。1、绩效目标制定阶段绩效目标制定阶段，考核者与被考核者应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。被考核者绩效承诺目标的来源主要分为职位应负责任；部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献；跨部门团队或业务流程的最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程终点的支持。2、绩效辅导阶段绩效辅导阶段是主管辅导员工共同达成绩效目标、计划的过程，也是主管收集及记录员工行为和结果的关键事件或数据的过程。在此阶段，主管们应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周、月例会制度，周、月总结制度，汇报、述职制度，关键事件记录制度，周工作记录制度等一系列可以为绩效考核提供依据的有效制度。3、考核及反馈绩效结果阶段考核以及反馈绩效结果阶段主管综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价，得出被考核者的评价结果。评价结果经考核审核者同意后，经过充分准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季、年度考核时，应充分尊重项目组的评价结果。对于绩效考核信息的来源，负责考核评价的主管可征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。一般信息收集的来源有以下几种：1、相关评价者提供的该员工的事实记录或证明材料。2、员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料。3、主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息。4、相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料。在确保信息准确的同时，绩效考核所有参与人应当承担不同的考核责任，考核责任又分为考核责任（特指考核评价阶段的责任）、反馈责任和其他责任。首先是考核责任（特指考核评价阶段的责任），在原则上，考核审核者、被考核者的直接主管、相关评价者和被考核者必须共同承担考核责任（特指考核评价阶段的责任）。具体责任分配大致为：1、员工所在功能部门的直接主管为考核责任者，综合相关评价者提供的意见和依据，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。考核责任者对员工最终考核结果的公正、合理性负责。2、直接主管的上级主管为考核审核者，对考核结果负有监督、指导的责任。考核审核者不得擅自更改员工的考核结果。若对考核责任者的评价有疑义，应同考核责任者沟通协调解决。3、相关评价者根据被考核者个人绩效承诺的达成情况，提供考核意见和客观事实依据，对考核意见的公正、公平性和事实依据的真实性负责。4、被考核者自己的个人绩效承诺以及行为负责。其次是反馈责任，相关评价者有责任根据该员工目标的达成情况以及考核等级的定义，给出该员工建议的考核等级以及优缺点信息，评价时向功能部门及时准确地反馈。功能部门考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。对于考核结果为“需改进”者，还需特别制定限期改进计划。最后是其他责任，若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表述。考核审核者有责任就员工的不同意见与考核责任者沟通，给出处理意见，并就处理意见与员工进行沟通。被考核者如果对考核审核者的处理意见仍有异议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。申诉受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。绩效考核结果通常和企业的薪酬调整方案以及奖金发放方案挂钩，抛去这些利益性相关的应用，绩效考核结果最重要的应用在于改善员工绩效，促进员工形成自发超越自己和他人的习惯。通常绩效考核结果包括综合评语和考核等级，考核与评价相结合，如实地反应员工的绩效水平以及改进方法。绩效考核的组织分工普遍意义上，绝大多数人认为绩效考核应该由人力资源部单独组织实施，但实际上绩效考核的组织分工应按以下原则进行：1、人力资源管理部负责提供全公司一致性的框架管理制度，并指导、监控各干部部（处）或人力资源管理部绩效管理机构细化及推行。2、干部部（处）或人力资源管理部绩效管理机构负责在本部门内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实施。3、各级主管和被考核者是绩效考核的主角，各级人力资源与业务管理部门应配合和支持主管和被考核者完成考核工作。4、人力资源管理部、各干部部（处）和各级主管及员工共同探讨绩效标准的建立，共同收集和整理考核的经验数据，使绩效考核制度日趋完善，有效推动公司整体核心竞争力的提升。
六、如何有效发挥绩效考核的指挥棒作用对于绩效考核的认识，很多人都会把目光聚焦在“惩劣”上，其实绩效考核在“惩劣”的同时，还有一个重要作用，那就是“奖优” 。绩效考核犹如平时上级检查，基本是查找问题为主，导致大部分单位在迎接检查过程中考虑最多的是怎样应对或应付，确保检查中少出现漏洞，少查出问题。假设我们的检查工作查的是“亮点”，也许每位工作人员在平时落实工作过程中，就会多一份心怎样将工作做出亮点，做出特色。绩效考核工作亦然。如果我们将考核的重点放在引导处室“奖优”加分上，是否更能激发每位干部职工的能动性和创新性，在整个单位形成你追我赶、创新创业良好工作氛围呢？所以，发挥好绩效考核指挥棒作用，关键是这个指挥棒所“指引”的方向。【北京中企点击软件技术有限公司】为您解答！
【四个转变推进绩效如何推进绩效工作汇报，绩效考核执行情况汇报】